盧偉冰：金立的二次創業

行業在2011年開始變天，中國手機從功能機進入到智能機，后者的發展進入快車道；同時這也代表著運營商開始有大量流量收入，他們開始加大補貼力度，而這對于產業影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯網模式興起，對傳統手機進行了徹底的改造；消費人群也快速向年輕群體轉移，消費者的選擇權變得空前強大。

金品質，立天下—金立，這個在功能機時代曾占到全國8%份額的品牌正在以互聯網思維打造自己的智能手機；而金立總裁盧偉冰，這個有近十年行業經驗的手機業老兵將這次蛻變稱為金立的“二次創業”。盧偉冰的決定有著怎樣的背景？而他所理解的互聯網思維又是什么？2013年11月，黑馬營5期學員來到金立參觀，并聆聽了盧偉冰的授課，以下是他的自述。

背景：手機業的四輪起伏

中國的手機產業發源于1999年，當年國家發布了第一批手機準入牌照，首先拿到的是夏新、波導這些國有背景的企業，而中國的手機制造產業鏈也由此開始形成。2002年，手機迎來大普及形成了手機產業的第一個黃金時期（2002年～2003年），代表企業有波導、TCL、夏新。

2005年，MTK推出基于turn-key solution的手機芯片，解決了產品的穩定性問題，降低了研發的難度，2006年～2007年，手機業迎來第二個黃金時期，代表企業有天語。

事實上，基于這個平臺的企業依然沒有多少研發能力，各家優勢基本體現在時間上。行業的第三個黃金時期是2010年～2011年，代表企業有金立和OPPO，金立那時面向的就是商務人群—二三線城市的企事業中層、中小企業老板，OPPO則面向的是二三線年輕人群，這是一個靠細分市場支撐的階段。下一個黃金周期我認為是2014年～2015年，代表企業是以互聯網的思維切入產業鏈的小米。所以，手機行業過去基本形成了4年一個周期的規律。

前三個周期，從技術的角度來講，基本上是一個漸進式的發展過程，在生態系統上沒有發生變化，企業的商業模式也沒有本質差異，競爭主要體現在術的層面：第一階段靠快速推出產品，那時如果能從韓國、臺灣拿來產品，貼上自己的標，很快就能成功；第二階段是利用新平臺使產品快速迭代；第三階段則是抓住細分市場，強廣告+強地推。當時的企業就是硬件公司或者是設計公司，產品附加值通過硬件或設計來解決，變量較少。

2002年金立開始生產手機。得益于強大的渠道體系，開始快速發展。當時我們產品的主要特點是大屏、長待機—這在中國非常好賣，而且那時的競爭也簡單。在2010年的后半年，金立的市場份額已經占到全國第三，排在諾基亞、三星的后面。

但行業在2011年開始變天，中國手機從功能機進入到智能機，后者的發展進入快車道；同時這也代表著運營商開始有大量流量收入，他們開始加大補貼力度，而這對于產業影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯網模式興起，對傳統手機進行了徹底的改造；消費人群也快速向年輕群體轉移，消費者的選擇權變得空前強大。

前三個周期是亂中藏穩，小公司支離破碎，大公司卻有實力慢慢轉向，所以你看到諾基亞“寵辱不驚”稱霸多年。但在第四個周期，影響手機行業的因子已經由單變量變為剛才提到的多變量，巨頭稍有遲鈍便鋃鐺墜落，而小米這樣的新入局者以完全不同的打法卻可以對行業產生顛覆。

曾經的試錯

小米剛出來時我也有過質疑：質量過不過關？售后行不行？覺得它可能就是性價比高，而不知道高性價比背后卻隱藏了很多東西。后來便掀起了互聯網公司“做”手機的浪潮，金立也跟淘寶合作過“月光”手機，只是淺層次的定制，內置了淘寶相關的應用—不太成功。突然意識到自己理解的互聯網思維實際是一種渠道思維：上網賣，價格便宜，就賣得好。這種單純把互聯網當作渠道或工具的做法是不可能成功的。

互聯網思維應該是這樣：以用戶為中心，探尋新的用戶體驗，在研發上用戶參與，小步快跑、快速糾錯，并且要通過互聯網的模式去改造你原來的運營體系。由此可見，之前的“互聯網手機”根本沒有讓手機廠商與用戶之間建立更深的聯系。金立現在有了自己的Amigo系統，而2011年時我們只是在Android基本架構上做優化。現在回想，沒有自己的OS，連提供給用戶的互聯網服務都不是自己的，那你能叫互聯網手機嗎？現在講粉絲經濟，連系統都是別人的，你的粉絲怎么來呢？

做互聯網手機，我覺得最難的一點是互聯網的開發，之前傳統公司有的只是軟件開發，而這是兩碼事：軟件開發是由內向外，是一個很系統的工程，根據對用戶的判斷，制定產品的研發路線，推向市場，再檢驗；互聯網開發是小團隊快速推產品、快速檢驗，再快速反饋、快速修改，我認為這是最難的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機，進入確實比較晚—我們在功能機時代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當時意識到了智能機是趨勢，但不確定功能機還有沒有市場，而且這個變化的速度也不確定，所以晚了一步。不過金立也很快趕了上來，現在研發人員接近1500名，而在2011年還只有三四百名；之前硬件開發團隊占7成，現在“軟”的成員能達到7成以上。

金立的二次創業

經過前幾年的試錯，我意識到金立必須要變革，必須要用互聯網思維對品牌、渠道、商業模式等等進行一系列重構，而這一系列重構便是我們的二次創業。

軟件開發是由內向外，是一個很系統的工程，根據對用戶的判斷，制定產品的研發路線，推向市場，再檢驗；互聯網開發是小團隊快速推產品、快速檢驗，再快速反饋、快速修改，我認為這是最難的。

第一是直達用戶。互聯網時代產品必須要與自己的受眾產生互動，而受傳統渠道模式影響，之前得到消費者對我們的信息反饋非常滯后。因此金立必須通過扁平化改善原來多渠道層級的格局，通過體驗中心的形式直達用戶；同時，利用官方社區、微博矩陣、微信矩陣等社交媒體平臺與消費者溝通和互動；我們還會改革內部的研發模式，讓用戶參與進來。這一系列直達用戶的舉措，最核心的就是建立一個以用戶為中心的自外向內的文化，而這往往是傳統企業最難改造的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機，進入確實比較晚—我們在功能機時代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當時意識到了智能機是趨勢，但不確定功能機還有沒有市場，而且這個變化的速度也不確定，所以晚了一步。

第二是重新定義產品。如果我們不能變成一個平臺性企業，并基于這個平臺搭建自己的生態系統，那就是沒有未來的。金立做智能手機經歷過三波的變化，第一波是以做功能機的思維去造智能手機—功能機就是一個硬件加一個設計，我們把軟件稍微改一下就推出去了；之后我們開始考慮對安卓的改造，但也沒有上升到平臺的高度；最近一年多我們才認識到沒有平臺就會變成一個純粹的硬件公司，在這個時代很難長期生存。現在大家都知道了我們自主研發的系統叫Amigo，是朋友的意思，也就是要和用戶建立朋友的關系，變成一個用戶經營的企業。

第三是重塑品牌、重構品牌客群。我每次在頭等艙里總能看到有人拿大翻蓋手機，這類商務人群一直是我們“天鑒”系列產品的主要客戶，但他們不是全部主流人群，很難沖擊更大的規模，而手機行業沒有規模是不行的。所以我們在去年推出“ELIFE”，并在今年正式將它運作成一個子品牌，專門針對年輕消費者市場。今后，金立將以“天鑒”子品牌面向商務人群，以“ELIFE”子品牌面向年輕消費者。“ELIFE”品牌新近上市的年度旗艦E7，不僅擁有手機領域的頂級配置，還特別聯合高通、豪威共同研發將專業DC的攝像頭用在了手機上，極好地改善了用戶拍攝體驗。

在現在的環境下，純粹為利潤而戰的商業模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業一定要有理想，產品的本質是人格的物化，未來一定是人和產品的合一，通過產品和服務來追求與消費者的共鳴與共贏。

品牌塑造和傳播方面也進行了很多創新，例如與騰訊聯合出品了由何炅等明星主演的《快樂ELIFE》；作為“品牌扶植青年藝術家計劃”贊助@作業本拍攝微電影《世事難料》系列；最近更與關錦鵬、阮經天一起合作拍攝了《幸福ELIFE之給爸爸的照片》，逐步向年輕群體傳遞“Enjoy My Life”的品牌理念。

需要重構的還有商業模式。傳統產業里，為什么服裝業會這么快受到互聯網的沖擊？那是因為大部分品牌還是“渠道品牌”，誰掌控了渠道、掌控了終端，誰就占據了市場。但互聯網一下子將渠道扁平，沖擊了服裝業。那電商是不是會取代所有地面？我認為所有品牌的方向一定是線上和線下完美結合。我們開了幾百家品牌體驗中心—之前地面終端以業務成交為主，而現在則要圍繞用戶體驗，并正逐漸將線上的自媒體與線下打通，這樣金立便從制造商逐步變成零售商、服務商、品牌商，這樣的商業模式才能面對未來。

最后要說明的是，金立必須快速國際化。國際化是為了規模化和品牌化，我們每款產品分攤下來的成本都會超過2000萬元，而沒有一定的規模，我們也無法拿到優質的上游資源。金立海外市場主要包括東南亞、南亞、非洲、歐洲、美洲等的40多個國家和地區，其中7個國家銷售自主品牌，這些都是金立國際化的基礎。

對創業者的建議

今天向大家介紹了金立的二次創業，事實上，我把自己定位為創業經理人。2010年我從天語加入金立，那時我負責金立的海外業務—相當于是一個獨立的公司、獨立的團隊在一個平臺上創業起來，后來逐漸負責內銷，現在整個公司的運營由我來負責。今天面對各位創業者，我把自己多年來秉持的幾個理念與大家分享。

第一，用戶價值大于商業價值。中國手機廠商在做海外市場時有一個邏輯，那就是新興市場的人沒錢：他們要求便宜的東西，而便宜的東西質量就低。所以我們這個行業有條不成文的潛規則：進入歐美的產品質量最高，內銷國內的質量其次，新興市場的質量最差。但我認為世界上每個人都是追求美好事物的，面對一個窮人，應該給他更好的產品，而不是更差的，因為同樣花100美金買手機，這100美金對窮人比對富人的意義要大得多。所以金立不向海外兜售電子垃圾，我們的產品可能比別人要貴一些，但金立的口碑在海外是非常好的，產品好了，規模和利潤也都隨之而來。而在國內，雖然很多消費者目前還不了解金立的變化，停留在之前的理解，但是我相信，通過我們不斷的努力與改善，終會得到大家的接受和喜愛。

第二，核心團隊是根本。你的員工不可能沒有流動，但核心團隊的穩定非常重要，而且團隊一定要有很強的互補和高度的信任。在管理上，我堅持人性本善的原則，反對為了堵漏洞而定制度。前段時間，公司發現一部還回來的樣機外表完好，但里面的東西換了，于是相關部門就制定了復雜的登記、檢查制度—拿過來讓我簽發時，我說這樣不行，我們不能為一個員工的行為而懷疑其他員工的品質從而增加所有員工的麻煩，即便你增加了這樣的制度，所產生的成本也遠遠高于了這部手機。

第三，利益共享是基礎。在金立，核心管理層持原始股，所有員工持分紅股，我們允許員工每年最多拿出獎金的一半來入股，每年分紅。當然，離職后你的股份公司要回收，或者轉售給其他同事。我一直堅持，利益共享是一切共享的基礎。

第四，人生只活一次，為理想而戰。曾經我們以為自己的體量很大，現在發現在我們所有的競爭對手中，我們是比較弱小的：華為是我們的對手，它的體量是我們的幾十倍；小米是我們的對手，它現在融了幾十億美金；運營商未來也不排除會力推自己品牌的可能；Google、微軟也都進軍硬件市場。怎么辦？在現在的環境下，純粹為利潤而戰的商業模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業一定要有理想，產品的本質是人格的物化，未來一定是人和產品的合一，通過產品和服務來追求與消費者的共鳴與共贏。做一個令人尊敬的品牌，做讓用戶稱贊的產品，做一家員工滿意度很高的企業，規模和利潤不是我們追求的目標而是我們行為的結果，這就是我們的理想。

—整理/本刊記者 鄧超