完善激勵機制促進國企良性發(fā)展

[摘要]當今社會，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，人力資源管理方面還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業(yè)競爭激烈成為當前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統(tǒng)一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

[關鍵詞]激勵機制；國有企業(yè)；薪酬機制

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）12-0084-02

就激勵機制的含義而言，其實質就是為實現組織目標，應該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應的一套完整的規(guī)章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內部各項工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結構。目前，我國國有企業(yè)普遍存在活力不足，造成了整個企業(yè)的內部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵機制來激發(fā)生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力，所以完善激勵機制，是促進國有企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經濟效益的必由之路。

1我國國有企業(yè)中應用激勵機制存在的問題

11薪酬激勵模式方式單一

從目前看企業(yè)內存在著分配缺乏內部公平性、薪酬不合理，對核心員工激勵不夠，從而使人才流失。國有企業(yè)不同基層單位的員工，其工作性質存在較大的差別，即使是同一基層單位的不同崗位，其工作性質也存在較大的差異。由于企業(yè)員工工作性質的差異性，使得國有企業(yè)的薪酬計算方法采用的是崗位工資加獎金的方式，這種方式的單一性決定了其對外競爭力和對內激勵性的不足。

12員工職業(yè)發(fā)展觀念趨于“官本位”

在實際應用中，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進入管理崗的預期減弱，這就大大地傷害了普通員工的工作積極性和進取心。我國國有企業(yè)管理崗的變化空間非常小，對大多數人來講不是垂直向上就是直線向下，向上受崗位數量限制機會不多，向下恢復成普通員工于心不甘。因此，國企的這種剛性特征不單阻止了新鮮血液的流入，同時也阻礙了后備人才的選拔。

13精神激勵方面存在問題

一是激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。國有企業(yè)在激勵機制中主要是以物質激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。二是精神激勵機制中存在不公平，領導的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。三是精神激勵方式運用的對象不明。國有企業(yè)在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。

2激勵機制的完善與措施

俗話說“三個和尚沒水喝”，如果規(guī)定不挑水者必須給挑水者一定的報酬或者其他可以滿足對方的需求，而且雙方都感到合理，問題就可以解決了。各種不同的解決方案，實際都是一個激勵機制體系。激勵機制體系建立起來了，不用說三個和尚，再多的和尚也不會沒水吃。隨著經濟的發(fā)展、社會的進步，激勵機制體系也應該隨之不斷地完善和補充。結合目前激勵的手段及發(fā)展趨勢，概括起來，激勵機制體系要主要包括獎勵制度激勵機制、建立內部崗位競爭機制等。

21獎勵制度激勵機制

獎勵制度激勵機制是世界各國都普遍采用的，包括物質和精神兩個方面：企業(yè)員工報酬應該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅持“效率優(yōu)先”的原則，按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業(yè)的經濟效益是緊密聯(lián)系的。物質獎勵是以如工資、獎金、福利等經濟手段滿足職工物質需要來激勵激發(fā)職工的積極性，盡管物質獎勵是一種外在激勵形式，但人的積極性也必須有一定的物質保證才能持久并不斷提高，物質獎勵可以保證職工的物質生活需要，所以物質獎勵還是必不可少的。

211物質激勵

（1）年薪激勵。企業(yè)實行年薪制具有重大的意義：一有利于對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。二有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。三有利于確保企業(yè)資產的保值和增值。四有利于促進企業(yè)改制，建立現代企業(yè)制度。五有利于造就職業(yè)經理人隊伍。

（2）股票期權激勵。股票期權激勵是國際上通行的對職業(yè)經理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業(yè)所有者與經營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是對經理人的一種長期激勵。

（3）虛擬股票激勵。高級管理人員和技術骨干實現目標后，除了獲得薪酬以外，企業(yè)每年從稅后利潤中提取一定數量的資金作為“獎勵基金”，按其業(yè)績確定獎勵額度，依據當時市價將獎勵金折算成股票數，由人才“虛擬持有”。將來股票分紅，持有者也同樣獲得相應的現金額。

212精神激勵

（1）參與管理激勵機制。參與管理激勵機制，就是通過一系列制度和措施，如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調查、員工評議、自我評議、同事評議、老板評議等，使職工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情被充分地調動起來，自覺自愿地為企業(yè)獻計獻策，自發(fā)地投入到企業(yè)的管理活動中來。其方式方法可以為工人代表參加的企業(yè)委員會制、職工建議制、董事會職工代表制、自我管理制、集體談判及協(xié)同管理制等，關于這些不妨從我國企業(yè)職工代表大會的經驗中學習和借鑒。

（2）企業(yè)文化激勵機制。企業(yè)文化又叫組織文化，是一個組織長期提煉培育逐步形成的一種適合本組織特點的經營理念，是組織群體特有的價值觀、行為規(guī)范及獎懲規(guī)則等的總和。長期形成的企業(yè)文化，由于共同的認識、共同的目標、共同的價值觀、群體規(guī)范及組織氣氛等綜合作用，從而能強烈地激勵職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

22建立內部崗位競爭機制

我國國有企業(yè)與西方企業(yè)相比，最大的差異是經過長期的行政管理運行模式，在企業(yè)內部養(yǎng)成了依賴性和求穩(wěn)怕變的心理，針對這樣的心理和實際狀態(tài)，我國國有企業(yè)應該建立內部競爭機制。企業(yè)要建立公正、公平的競聘上崗機制和員工考核機制，員工要有不學習、不進步就可能被淘汰的危機感，企業(yè)要定期地根據考核情況來調整員工的崗位，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會。與此同時，企業(yè)還要建立動態(tài)轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，引導原有的機制向著市場化選聘和淘汰機制穩(wěn)步過渡。在企業(yè)重組和人員精簡的過程中，難免會使一些員工下崗，會傷害一些員工的感情，但其結果卻打破了企業(yè)多年來故步不前的“大鍋飯”的局面，對于那些能夠留下的員工是很大的觸動，也給了他們很大的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，工作積極性大大提高。這種結果也說明了競爭機制對于增強企業(yè)活力的重要性。目前國有企業(yè)要增強競爭力，必須打破內部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)，通過內部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，通過正負強化激發(fā)員工潛力。

3建立激勵機制體系中注重的幾個問題

31注重激勵的嚴肅性

激勵特有的目標性決定激勵必須認真和嚴肅，必須堅持圍繞通過激勵要達到的目標不折不扣地進行過程控制和結果考核等，切忌隨意降低考核標準和調整目標值從而達到為了激勵而激勵，更不能因個別人或領導刻意去破壞和隨意更改激勵機制體系。

32注重激勵的公平性

激勵應用范疇應為團隊或組織所有的人群，不能設定特殊人群或因人而異，否則會嚴重影響激勵的目標性和可行性，當然，激勵的公平性還需要激勵機制的完整性和系統(tǒng)性作為保障。

33注重激勵的引領性

激勵機制的建立首先應體現目標的先進性和作用的引導性，必須確保激勵機制所達到的目標是先進的、積極的，并能夠使團隊或組織實現既有壓力又充滿挑戰(zhàn)性和活力，使大家能夠積極而又自覺地為團隊或組織達到目標而奮勇爭先。

34注重激勵的相對穩(wěn)定性

激勵機制建立后要保持一定時間內的相對穩(wěn)定性，避免被激勵人群因激勵機制在一定時期內較多或較大發(fā)生變動降低對激勵機制的信任度和應起的作用，保持激勵機制的相對穩(wěn)定性，有利于被激勵人群持續(xù)地開展工作，為團隊或組織帶來長遠的發(fā)展。

4結論

通過上述的分析不難看出，人才是企業(yè)發(fā)展的根本保障，企業(yè)應該多方位、多角度地調動員工的熱情，激發(fā)員工的潛能，這樣的企業(yè)才能順應市場經濟的發(fā)展需要，立于不敗之地。怎樣才能把企業(yè)的激勵措施落到實處，發(fā)揮激勵的作用，這需要企業(yè)的領導層在工作實踐中不斷的去發(fā)現、去總結，并不斷地與員工進行溝通和交流，如果這些工作領導層重視了，做到了，那么通過完善激勵措施來促進企業(yè)的發(fā)展自然是水到渠成的事情。

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[作者簡介]陳會軍，男，經濟師。研究方向：企業(yè)管理。