天娛新定義

吳丹 費戈

龍丹妮說，這個時代一切都被顛覆，充滿著不確定性，過去的經驗很容易是錯的。

這位中國最炙手可熱的“娛樂女王”、天娛傳媒有限公司總裁最近接受《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者的專訪，專訪期恰逢新電影《我就是我》海報發布。這是一款具有強烈對比感的廣告，廣告詞是“向左遙不可及、向右活在當下”。廣告圖像上，一邊是中年人的各種“高富帥”傲嬌物事，一邊是青年人的“窮酷”趣味。有趣的是，《我就是我》是快男選秀的紀錄片，邏輯上跟電影《爸爸去哪兒》是同構的，但是，它的指向更清晰、更飽滿、更生動。

“天娛注定本質上是一家青年文化公司。”龍丹妮這樣回答《21CBR》記者“您是怎么定義天娛的未來”的提問。

這一定義，模糊了傳統的以業務條線定義公司的方式，它用一種核心人群價值觀的方式來重構了公司的屬性，充滿著開放性，也充滿著不確定性。

一個十年，兩個段落

天娛傳媒注冊于2004年5月的上海。關于它的誕生，有一個廣為流傳的故事：當年幾個默默無聞的新星被湖南衛視的節目“捧得”一夜爆紅，第二年湖南臺想請他們居然請不來。時任湖南衛視臺長的魏文彬非常生氣，光抬轎子沒有控制力。于是老魏發話，要搞一個藝人經紀公司，天娛傳媒因而呱呱落地。

這個誕生故事有一層隱喻：未來天娛會在藝人的控制力上面有糾葛。天娛通過“超女”、“快男”等節目淘到的一大批青年偶像資源，這些因“選秀”獲得的年輕藝人資源，經常有“毀約”的激變舉動，天娛則通過打官司的方式，以強調藝人應該擁有“契約精神”。

天娛品牌總經理趙暉告訴記者，令天娛頗感無奈的是，那些關于黑幕、解約、藝人控訴等鋪天蓋地的娛樂報道中，天娛基本都是扮演壓迫剝削的“黃世仁”角色，而天娛有法律訴訟但少在言語上反擊。

這可能也是天娛自身生態中最有意思的部分，天娛的選秀藝人是靠粉絲“起家”的，藝人和粉絲是“偶像互動關系”，而藝人和天娛是“雇傭契約關系”，天娛和粉絲之間是“眼球經濟關系”。沖動的粉絲會認為天娛是在盤剝藝人，一些藝人則通過粉絲來抗議天娛的管理，同時天娛也需要粉絲對藝人的沖動，發展高頻次的“偶像互動關系”，從而穩固“眼球經濟關系”。所以，在趙暉的眼里，“天娛的粉絲經濟是非常復雜的。絕不是小米那種簡單的模式”。

天娛的模范藝人是李宇春，她曾被問及如何面對各種針對公司的負面聲音，回答是：“如果聽見就一定避免不了不去想。所以我耳朵聾了，刻意不去聽。我也并不是個很喜歡混圈子的人。”天娛“選秀”出來的藝人年紀都偏小，心智模式上大多不成熟，但李宇春是個例外，她能理解契約關系，有很好的情緒管理能力。

對于藝人經紀，龍丹妮用三個字概括“很痛苦”。她考察過歐美成熟的資本運作模式，也研究過日韓“訓練生”模式，但在中國目前都走不通，也不適合天娛。龍丹妮告訴記者：“不只是藝人，包括經紀人、編劇，整個產業圈都是還在摸索的不成熟的模式。天娛沒有模式可以遵循，包括李宇春這樣的也只出了一個。藝人可憐，其實我們更可憐，但這都是沒法說的事情。競爭很殘酷，有些人被犧牲掉，有些人存活下來，天娛要做的就是從存活中找規律，規劃下一步的路徑在哪里。”

龍丹妮這話亦是天娛歷史的一個感悟注腳。

天娛的十年史，業內會習慣把2009年龍丹妮入主前的5年和入主至今的5年稱為“舊天娛”和“新天娛”。

舊天娛在幾乎一無所有的狀況下通過2005年紅遍全國的選秀節目《超級女聲》，殺出一條血路，在娛樂圈站穩腳跟，十分不易。然而由于管理混亂和商業模式不清晰，2008年在資金鏈、高管逃離、藝人解約等多方面面臨諸多問題。

四面楚歌中，最受爭議的是天娛傳媒的股權架構。2004年天娛注冊資本300萬元，由當時的湖南衛視娛樂頻道控股60%；包裝過蘇有朋、張含韻等明星，以藝人經紀為主業的天中文化子公司入股35%；還有5%的股權給了當時的娛樂頻道副總監、天娛董事長王鵬。然而由于兩種體制的不兼容，只過了10個月娛樂頻道就贖回了天中文化子公司35%的股份。2005年9月，娛樂頻道發文收回了原天娛傳媒董事長王鵬5%的私人股份，天娛徹底國有化。分工不均與激勵制度的不到位，導致舊天娛的高管們紛爭很大，最終因原副總裁離開而達到頂峰。此時公司也已連年虧損，財務報表不佳。湖南衛視新上任的臺長歐陽長林決定，要對天娛進行一次徹底的改革。

2009年2月，龍丹妮領命接手，翻過“舊天娛”一頁，開始“新天娛”的征途。

三次架構改革

龍丹妮告訴《21CBR》記者，執掌天娛5年，她對公司架構做了3次重大調整。

第一次重大調整是2009年公司百廢待興的時候，龍丹妮說：“我剛來的時候公司分很多部門，音樂部、藝人部、演出部等都是平行結構。平行結構本身沒錯，但是在大家對藝人認知還不夠精準的狀況下，平行結構就會造成許多盲點，也形成嚴重內耗。我來了以后就把所有東西都砍掉，以藝人經紀部門為老大，圍繞藝人360度開發產品，推重點藝人，為藝人做演唱會、電視劇、電影等等。”

幾年之后，龍丹妮發現目標受眾對偶像的認知又有了新的變化：“大家開始對人以外的作品產生興趣，于是我們又做了第二次調整，又把部門調整為平行制。當然這個平行制不是過去簡單的重復，而是吸取之前經驗，規避了很多問題。”

龍丹妮正在做第三次架構調整，這次調整的背后，是龍丹妮對天娛顛覆性的思考。

天娛誕生，是因為娛樂經紀，以藝人資源為核心，做產品線的鋪設，所有部門跟著產品線來走，由藝人而來的音樂、電影、電視劇、商業活動等是產品線，輸出端可以是電視、電影、視頻網站、CD、APP、微博微信論壇……這些都是業務模型，是“做什么”，而不是“是什么”，是器而不是道。

龍丹妮說：“我們既不是藝人經紀公司，也不是音樂、電影、電視劇公司。我們是做中國一流的青年文化公司，服務人群年齡段在12到35歲，99%是女性。”

怎么理解“青年文化公司”定位的市場環境？龍丹妮認為，天娛做成什么產品，用什么形態輸出是一個簡單的問題，最深層的問題是如何理解當下的年輕人文化現象，從而敏銳地把握產品的文化脈搏。“中國的娛樂、特別是青年娛樂文化更新和膨脹速度快得可怕。就娛樂節目而言，十年前紅一個超女選秀很了不起了，現在像《我是歌手》、《爸爸去哪兒》這些現象級節目一抓一大堆。電影方面，《致青春》、《小時代》、《泰囧》，還有我們票房過7億的‘爸爸去哪兒電影版，都是爆發式增長。它背后是什么？你并不清楚，但這些都應該是天娛DNA里最擅長的東西。”

天娛為什么加快對電影的滲透？趙暉告訴記者：“首先大家都知道，藝人出唱片幾乎已經不賺錢了，唱片銷量一直低迷。再一個就是中國的盜版很嚴重，這是時代需要去解決的頑疾，不是天娛一家可以改變的。第三從影響力上來說，影視明星的知名度和品牌效應要優于純歌手，商業回報也更多。”

以“青年文化公司”為架構改革的目標，龍丹妮據此進行第三次架構調整，讓天娛專心做兩個“拳頭”：“一個拳頭做藝人與音樂，一個拳頭做內容制作。第一個拳頭就是以藝人偶像為核心，音樂表達為載體；第二個拳頭為偶像制造內容，尋找電影、電視劇制作機會，并把這部分作為公司最重要的發展戰略來抓。”據龍丹妮透露，公司去年的財務報表已經將藝人經紀收入占比從過去的80%多降到50%。

不變的是文化屬性，電影與此前的唱片和選秀，是一致的、同構的，還是關于誠實的青春、青春偶像、青年人文化。

天娛的電影玩法也是非常具有實驗性的。比如創造票房奇跡的《爸爸去哪兒》真人秀電影，這是由電視節目《爸爸去哪兒》改編成電影的，《爸爸去哪兒》的版權方韓國公司都沒有想到還能有這種玩法。

龍丹妮認為《爸爸去哪兒》選秀節目里面存在著一種大眾都能接受的認知，而這種認知可以輸出到不同介質上，如果在電視上是可行的，那么電影為什么不行？

龍丹妮把這個想法跟天娛副總裁彭力一說，立刻得到后者的認同，決心“要獲得臺領導的支持”。

彭力在天娛很長時間負責招商的工作，跟《21CBR》記者開玩笑“文人堆里像商人，商人堆里像文人”。他辦公室書柜里有大概四分之一是文學作品，其他的都是國內外影視行業內容和商業書籍。他目前是天娛第三次架構調整后“兩個拳頭”中影視部門的總裁。

彭力首先要做的第一個事情就是對改編電影進行可行性分析。天娛傳媒過去也曾經投資拍攝過一部基于選秀改編的電影《樂火男孩》，但票房極其慘淡。

《爸爸去哪兒》電影的合作出品方藍色火焰的董事長胡剛找來業內專業的電影票房調查公司，針對《爸爸去哪兒》能否拍成電影到全國院線進行全面調研：“我們從觀影人群、喜歡哪個小孩子、希望電影如何呈現、預估票房等都做了全面調研，結果是很不錯的。很多人表示會帶著父母孩子一起去，這也為后期定檔提供了很大參考。”事實證明出來的結果與調研公司給的數據相差無幾。順便說一句，7月份天娛上線的《我就是我》也找這家公司做調研。

用調研說服臺里領導、請來電影業素有“以小博大”美名的滕華濤做監制、針對要拍故事片還是紀錄片進行了無數次唇槍舌劍的大討論，以及對電視轉電影各種技術難點的探討之后，彭力碰到了真正的麻煩事：預算。

彭力一開始對預算想得極其簡單：“我問了節目組拍攝6次總共的預算，然后我樸素的價值觀告訴我電影就像一個電視延長版，最多花電視一半的錢，怎么著也夠了。”

事實證明遠遠不夠。每精細確定一步，預算就又往上走。其中五對父子女的片酬曾經讓他傷透了腦筋：“有某明星要價是極其不理性的，那價格不知比電視版高了多少倍，不知道是哪里冒出來的神仙數字。我當時已經被逼到準備備選人選的地步，如果價錢實在談不下來，可能原班人馬就沒法聚齊了。節目早上7點開拍，最后一對是當天凌晨兩點簽下合同的。”

最后，整部電影的預算比彭力一開始上報龍丹妮的數字超出近兩倍。

彭力坦言，運作《爸爸去哪兒》電影版是摸著石頭過河，但卻變成了成功示范。于是，2013年快樂男聲紀錄電影《我就是我》的出現就變得順理成章。《我就是我》在傳播手段上做了很多創新：通過眾籌網進行眾籌，分為60元、120元、480元和1200元四個等級，20天就眾籌到了500萬元電影預售票房。

眾籌目的很簡單，不是為了預售，而是收集粉絲需求，影響發行方和院線，從而獲得最好的資源支持。這也算是天娛用大數據做的一次應用，盡管龍丹妮對大數據、互聯網思維并不過分擁抱，她說：“曾經很焦慮，因為這些東西都不懂，現在知道了，這些都是資源運作的新方式，天娛非常有興趣做各種嘗試。”

對于影視內容部門的發展方向，龍丹妮表示，天娛主要做粉絲電影。她多次去歐美日韓進行考察，并為天娛找到了學習參考的范本：“加拿大的獅門影業在DNA上與天娛有很多共通之處。他們堅持的幾個原則，一是小成本制作，不走好萊塢大片模式；二是堅持類型片；三是關注品牌，走能開發系列和衍生模式的粉絲電影。這些都非常適合天娛。”

龍丹妮告訴《21CBR》記者：“在中國，特別是互聯網娛樂時代，已經沒有永遠的老大，一個公司兩年就會被顛覆。天娛是中國青年娛樂的先驅，但我一直在想著怎樣別讓它成為先烈死在沙灘上，我們還想在浪上玩一玩。”

龍丹妮對《21CBR》的口號“新商業敏感者”表示欣賞，她認為，天娛就是一個敏感者，它正在追逐年輕流行文化的前沿。年輕人文化是多變的、跳躍的，很活性，很容易在風向判斷上發生錯誤，天娛必須敏感地捕捉到任何細微的變化。

但如果，天娛永遠是家國企，可以做到這么敏感嗎？

“不能總打雞血”

記者在采訪天娛時有一個感慨，很難相信這是一家國企。

天娛人手一本的員工手冊上，畫著一個巨大的輸血袋，袋中是一只全黑剪影的公雞，公雞下寫著三個黑色大字：“打雞血”。

如果一家國企的員工狀態是“打雞血”，這是不是有點令人不可思議？

對于天娛來說，這是真實的。不只是天娛普通職員，就連以董事長龍丹妮為首的管理層，奮戰到凌晨一兩點也是習以為常，不少高管年過四十也還未婚。一手打造《爸爸去哪兒》電影版票房奇跡的天娛副總裁彭力告訴《21CBR》記者，電影籌備期很長，整個籌備過程中通宵達旦幾乎是家常便飯。

由于天娛是全資國企，在激勵制度上就注定它不能像民企一樣給予等額報酬。據天娛內部人士透露，公司的項目運作成功后并沒有分紅一說，只不過體現在年底的紅包獎勵上面，而紅包的大小則跟市場價值相去甚遠。

趙暉說：“為什么員工像打雞血這樣興奮？因為我們員工覺得自己正在完成一件很牛的事。”

龍丹妮告訴《21CBR》記者：“不能總打雞血，不可能讓大家做一輩子雷鋒。”總結舊天娛，一個重要的教訓是激勵的不到位形成的失落，最終造成管理層的離心與出逃。龍丹妮說“公司經歷三四年的高速發展又遇到新的瓶頸，這個瓶頸就包括怎么保持大家的激情。我深深知道內容業務的重要性，但我也深深知道如果體制的問題不解決，所有付出最后都會付諸東流。”

但如何選擇策略呢？

對于一個國企來說，如果從本身進行產權改革，最終上市，非議是很大的，國資流失是頂很容易就戴上的帽子。但是，如果向下延伸，將一些新的制作項目和部門進行激勵改革，項目實體化，最終形成公司運作，那么骨干人才在新公司持股則是阻力較小之路。

龍丹妮告訴《21CBR》記者，她今年在激勵機制上也做了兩個方面的調整：一是藝人與音樂部擬公司化，二是內容制作第一次實現股份制經營。“以前的天娛是類似行政的部門化管理，部門老大就像部門主任一樣。現在藝人和音樂這塊要以公司獨立化的方式運營，會設立CEO和總裁獨立運作，自負盈虧。餐飲費、電話費等不用次次報總部審批，總裁只需要向總部匯報每年花了多少錢、賺了多少錢、利潤率多少就行了。如果兩年內這個模式能運作成熟，不排除讓其獨立，引入新的資本，成立新的公司推向市場。”

至于電影電視劇等內容創作部分，龍丹妮稱改革速度會更快：“這部分會成立新的公司，引入戰略投資者，高管也持一部分股份，而且速度很快，6月份就會全部做完。把握這個改革的點很重要，可能早一年不讓做，晚一年做又錯過機會了，剛好就是這個點最合適，一定要把握住。”

可以想象，作為湖南衛視的全資子公司，天娛這么重大的激勵政策不可能沒有湖南衛視的首肯。事實上，湖南衛視自身也在體制上進行著艱難而有序的創新。曾為天娛傳媒董事長、現任湖南衛視副臺長的張華立2008年從娛樂頻道回到臺里后，就開始推行“獨立制作人制”，以制片人的名字命名節目團隊，比如《快樂男聲》節目的馬昊團隊、《我是歌手》節目的洪濤團隊。獨立制片人制讓奮戰在一線的業務骨干有更多尊嚴和事業感，制作人員跨團隊作戰也能令資源更合理更市場化地流向優勢項目。

湖南衛視一直想打通娛樂電視的全產業鏈。在張華立心中，經過多年努力，臺里內容品牌下已經孵化出很多能為產業鏈不同環節針對性提供不同服務的公司，天娛是其中“術業有專攻”的一家。目前天娛與臺里的合作，采用相對非常市場化的“采購”與“訂購”模式。天娛和臺里其他兄弟項目公平競爭，播出資源的分配由實力說話。市場化的運作方式給了龍丹妮大施拳腳的機會，她對這種方式也很滿意：“中國電視臺內部公司與臺里的關系，做得最好的還是湖南臺。”

天娛十年，風雨頗多，文化更迭，潮流易變。《21CBR》記者忍不住問了一個“柴靜式問題”：“龍總，你在天娛的最大感受是什么？”

龍丹妮回答：“做公司，要么永遠進步，要么堅決退出，沒有中間地帶。”她和團隊常有失控感、迷茫感。

龍丹妮的微信簽名檔是，“好玩，然而絕望，絕望然而好玩”。這是做最先鋒的青年文化公司，可能具備的一種狀態切換。

“這可能是一個悲劇，也可能是一個喜劇，誰知道呢？”龍丹妮說。