優曼家紡：走出行業怪圈三年做到2億元

王方

i黑馬：成立于2011年的優曼家紡，3年把銷售額做到了2億元。這個數字看似不大，其實很珍貴。國內家紡行業有個怪圈，每年市場規模達8000億元，但大企業不多。老大、老二發展二十幾年，銷售額也僅在20億元級別，其余多在5000萬元以下。優曼家紡走出了魔咒。它的創始人有兩位——王文鋼、馮軼，他們屬夫妻創業，前者是總裁，后者為董事長。他們向i黑馬講述了優曼家紡的成長之路。

提及創業，王文鋼用了一組略顯肉麻的形容詞，描繪著當年的情景：“一位旅居美國十年的白富美，漂洋過海回到國內，因一件小事，發現了一個巨大市場。于是再回美國，注冊品牌，創辦了優曼。”

言語中的“白富美”指的是妻子馮軼，而小事則因一塊浴巾而起。

“我平時用的那塊浴巾，在美國售25美元，在國內卻幾乎買不到。”馮軼回憶。在王文鋼的陪同下，倆人不知逛了多少條街、多少個超市，終于在新光天地找到了同款，1000多元，完全就是一張床的價格。

他們硬忍著沒買，等到大促活動時，才花了600多元買下，心里一肚子怨言。“在歐美，一些很普通的東西，到國內就成了奢侈品。一條浴巾1000多元，一套普通的床上萬元。” 馮軼說。

原因主要是兩個層面。“一個是分銷體系，從廠商到一級代理商，層層加價3～5倍，最高5～10倍。進口產品也是同樣的邏輯，廠商拿到貨后先加價一次，然后按照分銷邏輯再加價。兩相重疊，進口產品就這么貴了。”“王文鋼向i黑馬分析道。

除開價格，分銷還有一個缺陷——需求滯后差，代理商拿走了貨，并不意味著產品銷售到用戶手中，間接導致生產周期長、批次少。整個家紡行業更新速度太慢，沒有時尚潮流的感覺。他們決定創辦一個全新品牌，把這些問題全干掉。

2011年8月，優曼家紡成立。“我們采用的是101模式，1是設計，0是生產，1是營銷+服務。”

第一年，優曼解決的是產品、渠道問題。

產品由馮軼牽頭完成。家紡產品很復雜，有十大品類，巾床廚簾藝毯帕線袋絨，馮軼要弄明白的問題很多，如它們是按什么結構組合而來，什么花型、什么圖案用戶最喜歡……馮軼經常面臨的問題是，要從幾萬、十幾萬種花型中，篩選出幾百種可能性品類，加工成成品給用戶選擇。

優曼采用的是買手制，然后嘗試設計自己的款式。比如床品，買手去市場買面料，優曼設計、加工。“這一時期，我們完成了兩件事情，一是確定了品牌風格，二是對哪些產品好賣、哪些不好賣有了初步判斷。”馮軼向i黑馬總結道。

渠道則由王文鋼牽頭做。優曼拋棄了舊有的分銷體系，以B2C電商為主，陸續覆蓋天貓、京東等電商平臺。砍掉中間環節后，一塊1000多元的美國進口毛巾，優曼只需100～200元。

2011年10月，優曼開始線上銷售，年底收入為200多萬元。

第二年，優曼開始鍛造供應鏈，方向主要是兩個：1. 全品類供應鏈整合。2. 縮短生產周期。

家紡品類眾多，10種Sku有10條不同的供應鏈，從臥室（四件套）到浴室（浴巾），再到客廳、廚房……盡管它們原料大多是棉，但一涉及到加工、生產、質檢，環節就變得復雜。

“前兩年，我們專注于臥室、衛浴。通過一年的試錯，我們供應鏈做得非常細，從加工、生產、質檢、輔料、面料到成品，要接觸幾百個供應商。”馮軼說，優曼有一個復雜的ERP系統，對各個環節進行管控。

“但系統并不是壁壘。”王文鋼表示，商品周期、進銷庫存、銷量預期的管控，這些經驗更為寶貴。

另一個問題是生產周期。傳統廠家已經適應分銷制，把貨壓給經銷商，一年訂兩次貨，時間為春夏、秋冬兩季，生產周期達2～3個月。“我們走快時尚路線——小批量、多頻次，生產周期只訂20天的貨，每個花型堅持最低量起訂。”王文鋼說。

廠家已經適應了大批量、小頻次，想要改變非常難，適應過程有一個時間成本。“我們花了長時間去說服，好在廠商認可互聯網方向，慢慢地開始愿意與我們合作。”王文鋼告訴i黑馬。

整個2013年，優曼家紡生產周期縮短不少，從60天突破到45天，再到30天……這會帶來幾個質變。

首先是產品迭代能力增強。其次是提升了試錯能力。當研發、設計與生產周期到這個量級時，便有機會在每個月都進行營銷活動。以前90天試錯一次，現在30天試錯一次。“傳統企業一年3次周轉，我12次，這樣一來，什么故事都可能發生。”王文鋼說。

另外，還創造了增量市場。據王文鋼調查，以四件套為例，用戶使用周期為6～12個月，一年兩套的情況下，國內市場規模為8000億元。而優曼品牌生產周期為30天，一年可推出8套新品，能讓用戶春夏秋冬的生活狀態均不同，每個季度都能換洗，這需要供應鏈做支撐。“一年8套的話，其余6套都是新創造的市場。”王文鋼預計。

截止到今年，優曼集團的供應鏈已經極限可以達到一個訂單生產60套，7天生產到貨，這樣的速度已經完全具備了快時尚的基因以及強大的產品競爭力。

2014年是優曼集團重大轉折的一年，集團內部稱之為品牌元年。集團旗下擁有七大品牌，此次特別針對網絡年輕化的、快時尚的特點重塑了年輕家紡品牌唯薩。基于對85后以及90后的深度訪談以及對其內心的洞察，唯薩發現了這個群體對生活需要變化和換新的心里訴求。從而明確了品牌花樣力的定位，旨在通過設計花樣的力量為生活帶來不一樣的生活體驗。