讀懂企業

企業最核心的使命就是將“原料”轉化為能夠為人和社會所能使用的“產品”；其延伸使命包括盈利、繳稅、安排就業、培養人才，當然也會幫助企業人和與企業有關的人更深入地認識世界

何為企業？

企業，是當今中國最多也是最普遍的組織，不論是作為企業人還是其他社會人，對企業的認識、理解程度將在一定程度上決定我們這個社會成熟的程度。

企業是做什么的？我們拋開企業在不同產業、不同形態的差別，可以說企業最核心的使命就是將“原料”轉化為能夠為人和社會所能使用的“產品”，這種原料不僅是指物質的材料，也包括精神和思想。產品也不僅僅是指物質產品，也包括精神產品和思想。其延伸使命包括盈利，以便能夠擴大再生產并為股東創造財富；繳稅；安排就業；培養人才；當然也會幫助企業人和與企業有關的人更深入地認識世界。當今中國企業界存在的一種誤區就是將延伸使命與核心使命混淆，政府和開發區將繳納稅收的額度作為允許企業落地注冊的根據，企業主管機關或上級將企業規模作為考核企業經營成果的主要指標，一些企業實際控制人也拋開企業最核心的使命，將規模或利潤作為追求的最高目標。中國企業目前存在的諸多困難和風險，或多或少與對企業核心使命認識模糊有關。

最近經常遇見一些朋友從房地產或其他行業進入到醫藥行業，這些朋友有一個共同的想法，那就是過去自己所從事的行業在衰落，國家政策在調整，想要再找一個能夠持續賺錢的行業。醫藥產業確實是一個朝陽行業而且受經濟發展周期影響較小，但一定要長期去做，如果只是為了掙快錢，可能就會越來越失望。

企業的使命之一是盈利，如果不盈利就難以吸引投資者，但盈利并不是企業的全部，企業通過繳稅，提供就業，培養人才，不但為整個社會做出貢獻，也使得企業控制人能夠在掙錢的同時更深入地認識這個世界。

企業是一個有機體，不是機械體和無機體，有機體是什么樣子？就是各個點、面是互相聯系、互相影響的，這就要求企業一定要按照有機體的規律去經營，要有系統思維。

企業的組織形式和生存形式一定與你做在的產業、規模、市場環境和領導人風格息息相關，嚴格來說世界上不存在兩家完全一樣的企業，雖然公司制是全球多數國家和企業所采用的組織形式，但是具體的權力結構、運行方式都會有差別。所以做企業不能被傳統和僵化的思維方式所束縛和左右，要從環境和資源實際出發去經營。

定義企業關鍵因素

企業生存和發展需要諸多條件和因素，包括廠房、土地、設備、技術、資金、客戶、政府和社會等等，每一個因素都不可或缺。但是，這些因素并不都是決定因素，在不同的時期、不同的市場環境、不同的企業不同的發展周期內各種因素所起的作用是不同的，而至始至終、對不同的企業均起決定作用的因素是客戶。德魯克曾經說過，企業的本質就是創造客戶。客戶及對待客戶的態度，在某種程度上決定了企業的興衰成敗。

誰與客戶打交道最多最關鍵？客戶需要的產品是誰生產的？是員工。所以要想服務好客戶，就要善待員工，員工才是企業生存和發展之本，所以員工和經理人是完成企業財富循環和使命的關鍵因素。

我在2004至2007年曾經在昆明一家上市制藥企業做副總裁，這個企業的使命首先就是要回報股東，最后才是回報員工。我就把它顛倒回來，把員工放到第一位，把股東放到最后一位。只有員工把企業做好以后，股東才能夠獲得回報，是員工給股東創造了效益，而不是股東投給企業的錢創造了效益。

那如何調動員工的積極性和創造性？

把住用人入口關。社會上優秀的人才很多，適合自己企業的人才也一定很多，但是不是所有的人都適合你的企業，所以選人很重要。不論我在哪個企業做董事長或總裁，我跟新員工講第一句話都是“做主人，用心、用智、用力”。是否以主人的心態做事情對企業和員工個人都很重要。

把住員工出口關。員工流動是一種常態，流動太過或不流動都是不正常的，“流水不腐，戶樞不螻”，關鍵是看流出的是不適應企業的人才還是企業需要的人才？如果是企業需要的人才頻繁流出，那就是企業有問題了，一定要趕緊查找內因并盡快解決，所以人才流動也是企業經營的晴雨表。

培育積極和負責任的企業文化和機制。一個文化和機制優良的企業，員工特別是核心骨干一定是有主人心態，有擔當，負責任的。企業的用人機制、收入分配機制、對市場和客戶變化的反饋機制也一定是健康和敏捷的。良好的機制會造就優秀的員工，甚至有些小毛病的員工在健康運營機制和文化的熏陶下都會表現得很優秀，相反，惡劣的機制和文化會將優秀的人才排擠掉或者品格下降。

釋放員工的智慧。我接觸過很多大企業和小企業，多數老板都覺得自己是最聰明的，員工都不如自己，這就是自戀而不是智慧的表現。社會現實告訴我們，凡是做得好的企業，都是員工智慧能夠得到發揮的結果。恰恰是出問題的企業，老板都是聰明人。之前看到過一個統計數據，顯示處于圍墻里的人平均智商比圍墻外的普通人要高，這也從一個側面說明聰明不能解決所有問題，對多數企業和多數人來說，用心更重要。

經營企業的智慧從哪里來？

毛澤東有一句話，“人的正確思想是從哪里來的？不是從天上掉下來的，也不是頭腦里固有的，是從生產實踐當中得來的”。那么是不是企業所有的實踐都能夠自動上升為智慧和正確思想呢？答案顯然是否定的。

首先要把思考和實踐結合起來，如果光有思考沒有實踐是不行的，光有實踐沒有思考更不行。

什么樣的實踐才能上升為公司總體實踐？很多企業有很多層級，有部門經理、子公司、董事會等，總部可能還有很多機構。這樣的組織體系一定要有一個系統的體系和機制，讓方方面的信息能夠匯總和思考，然后變為企業的整體思考，再返回用于指導實踐。

將員工、客戶、專家的意見、建議和智慧變為企業的實踐。

時刻關注政策、市場、環境和資源發生的變化并采取恰當的措施適應這種變化。

一些自戀型領導都愿意聽好話、聽成績，不愿意聽真話，不想知道市場是怎么變化的，從而導致員工的意見很難被上級采納。

我認識許多這樣的企業家，很聰明、講話的邏輯性也非常好，但是他做事情的風格越來越像皇帝，導致優秀的員工離他越來越遠，客戶也離他越來越遠。營造一個廣開言路、寬容、積極、健康的文化氛圍，成為這些企業必須跨國的門檻。

不確定性與戰略

企業是不是需要戰略，這不需要回答，只是戰略的存在方式、表現形式、是否完備不同罷了。很多企業講戰略，就是一定要寫在紙上或者在電腦里，然后反復宣傳。不論寫沒寫，實際上每個企業都有戰略，做哪些業務不做哪些業務，然后怎么去做業務，怎么去獲得客戶，目標是什么，實際上就是戰略。

通俗的講，戰略主要包括三個層面：在哪去玩？怎樣玩？怎么玩贏？從這三點來說，不論是小企業還是大企業，肯定都是有戰略的，有戰略才會凝聚資源，內部才會統一行動。

在我經營幾個企業過程中，最困惑的事情是一方面企業需要戰略，但是定戰略又需要一個穩定的環境，如果環境和政策總是變動，很難有一個穩定的戰略，另一方面外部環境和政策又處于快速變化和不確定性當中，怎么辦？

根據我本人經營幾家企業從弱勢走向健康的過程中取得體會，戰略是一定要有的，但是不要做得太復雜和面面俱到，不做無法預見和預見到也無法實施的事情，怎么辦？一要把握環境、政策和資源變化趨勢，因勢利導修訂和實施戰略；二是企業內部資源包括機構、人才、運營措施都要和外部環境進行匹配，以改善不確定性。

最近我兼任一個子公司的總經理，原來產品是按照國家標準做的，誰買都是這個價格，誰買都是這個標準。但現在幾乎每一個客戶指標的要求都是不一樣，生產系統要調整。我們有一個副總就說我們只生產國標產品，這20年都是這么做的，如果每個客戶單獨提出標準我滿足不了。我說我們只有一個標準，就是客戶標準，國家標準是底線，每個客戶標準都是在國家標準之上的要求，一定要適應這種環境。由此我們下決心將過去僵化的運營體系變為能夠滿足客戶需要的柔性至運營體系。

中國目前企業發展存在的誤區

中國企業經過三十五年的市場化進程和發展，到現在為止還有為數不少的企業比較浮躁，不愿意去打基礎、不甘于寂寞、不愿意進行長期投資。因為過去幾年中國經濟是每年10%左右的增長，醫藥行業一直是20%多的增長，高于國民經濟一倍的速度，現在經濟增速回落到7.3%、7.4%了，醫藥行業的增速也降到13點左右。

在國外發達國家，制藥行業每年只有百分之三點幾的增長，權威機構預測，2015全球經濟增速3.1%，2016增速3.55%，5%可以算是跳躍性的增長，而中國制藥行業的增速到達13%還不行，這是因為中國多數醫藥企業基礎不牢、生存和發展一直依賴于經濟大勢，一旦競爭激烈程度升級和競爭方式發生變化，一旦發展速度一低，很多問題都暴露出來。

盲目多元化。多元化確實有很多成功的案例，但失敗和不死不活的多元化企業更多。在很多企業決策者心目當中，一直有多元化的沖動，覺得不能把雞蛋放在一個籃子里。但實際上每個企業的資源是有限的，在一個行業里，如果沒有頂尖的世界級的人才，你想把這個企業做到世界水平那是不可能的，要儲備很多各行業的人才來做，要很長時間才能做到這種境界。在一個行業里，你要是能夠做到世界級水平，這還是有可能的，多元化看似美妙實則陷阱多多，現在許多企業正在吃這個虧，而且以后還會吃下去。

追求規模到了非常瘋狂的程度。我前幾天與浙江一位上市公司老板見面，他非常想做大，他想通過并購醫藥企業從房地產進入醫藥產業，目前醫藥產業銷售收入才5千萬，他就想五年以后變成50個億，他是房地產行業比較老道的老板，比較有經驗，他追求規模都到了這種程度，其他企業可想而知。

幾乎每一個央企和地方國有企業都是在逼著自己企業每年高速的增長，國家也出臺政策，在每個行業都要有規劃，然后都要造一批在世界上有影響的大企業，也有些企業因為進了500強，實際是500大。追求規模到了瘋狂，從國家到個體老板都是這個心態。 大就一定強嗎？重視規模經濟但想到規模不經濟的規律了嗎？

依附官員和特殊政策。我最近兼任旗下一家子公司的總經理，這家企業在西北邊陲，當我赴任后不可避免的會與當地企業家聚會，在與這些企業的實際控制人有了較多的接觸后，我才知道，這些企業家大部分精力都在進行政策攻關，有時會把企業拆分、起各種名目的項目，從政府各種層面和渠道爭取政策，有些企業的盈利大部分是政策撥款的結果而不是經營的結果。我擔心的是，目前反腐力度這樣大，一些企業過去很長時間沒有將精力用在提高企業實際競爭能力方面，一旦政策層面更為公平和科學，這些企業怎么生存？

企業家誤區

老板越來越像皇帝。比爾 · 蓋茨秘書都不帶，下飛機也不用去接，我們很小的一個企業管理者，在出行的時候都是大隊伍，你說他有那么多錢嗎？實際工作需要嗎？也不一定，但是他講究這些東西，一講話滔滔不絕，新觀點很多，然后他的命令，無論對不對，你都不能違背。即便這個建議可能對他是有好處的，但是他追求的不是說你把事干成，而是說你要聽他的話。

職業經理人缺乏擔當和責任感。職業經理人是一個新興階層，在不到二十年的時間里形成了成百上千職業經理人組成的隊伍，但是目前這個隊伍人員的素質、心態確實參差不齊，有技巧的人很多，但是真正敢擔當的、思想境界較高、有事業心、能夠做成事的不多，我覺得目前中國的職業經理人隊伍還在成熟過程中。

企業家相信“神”經理人。有很多老板等到企業發展已經不行或混沌的時候，就想要找一個能把這個企業起死回生的經理人，他們寄希望于神一樣的經理人去完成不可能完成的使命和目標。很多老板覺得只要給錢就沒有完成不了的事，很多老板就是愿意去相信，這是世界上總是存在這么一個人，能把我的企業做起來，實際上問題的癥結可能正在老板自己，不改變自己，找神經理人也難以解決問題。

陷入制度與人治的零和博弈。很多老板也讀了很多書，考察了很多成功的企業，講話時也很理性，覺得企業應當按制度去執行，但是實際執行過程中，自己一只手剛確立的制度就被自己的另一個手破壞了。在企業中，破壞制度的都是老板自己而不是員工，這種情況我看到得非常多、非常可惜。

實際控制人離市場越來越遠。最近兩三年，包括我所在的醫藥行業，政策發生了非常大的變化，而且現在正在變化。比如現在每家大醫院都會有一個機構來審查醫生的處方，凡是開大處方都不允許，所以這個對藥廠來說都是非常大的變化，但是隔了幾層以后企業老板并不知道，所以會形成上面的決策和下面實際運行越來越遠的情況，非常危險。我覺這些是當前企業實際控制人存在的一些誤區。

中國企業怎么辦？

首要的是減少浪費，包括顯性的實物資源性浪費和隱性的時間、人才和智慧的浪費。

第二是管理創新，環境在變化、政策在變化、人力資源在變化，管理者一定要根據環境和資源的變化調整經營方式，適應這種變化。

第三是技術產品創新。

第四是探索規律、把握規律、適應規律，這是中國企業最缺的。

第五是經理人或者掌舵人的格局、視野和人格，也是非常重要的。