心理授權在員工留任率中的應用

孫毅南

[摘要]隨著授權時代的到來，研究者越來越關注授權的心理體驗。了解心理授權的概念、影響因素、研究模型和相關研究，對于今后心理授權方面的研究有重要意義。本文通過對一家國際咨詢公司在中國遇到的員工留任率挑戰的分析，從描述這一挑戰，解釋其重要性，到針對該公司面臨的人力資源方面的挑戰，緊密結合心理授權內容和實際企業人力資源管理實踐，提出具體的建議來解決該公司面臨的挑戰。

[關鍵詞]心理授權；留任率 ；人力資源

[中圖分類號]C939[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0052-03

1公司概況

C公司是一家跨國企業（B公司）在華分公司，主要從事跨國財務咨詢業務。其主要客戶為跨國公司/企業/集團在全球的分/子公司、辦事處及相關合作方（如政府、監管機構等），客戶涉及領域包括傳統制造業、快速消費品、投資銀行、金融、地產、汽車、高科技及互聯網。目前C公司在中國13個大中城市均設有分支機構，包括北京、上海、廣州、深圳、大連、天津等。目前，C公司在中國擁有超過1000名雇員，其中專業人員近800名。

C公司倡導“以人為本”的企業文化，盡量為員工營造良好的工作環境和同事關系，提供成長性的培訓計劃。再加上相當優厚的起薪和明晰的職業晉升路徑，一直備受應屆畢業生青睞，成為就業選擇的熱門。每年申請到C公司應聘的畢業生絡繹不絕，而競爭也非常激烈，通常每年的平均錄取率不足5%。

近年來，本土咨詢公司異軍突起，獲得快速發展，危及C公司的市場領先地位，與此同時，由于近些年C公司本身的迅速擴張，導致員工成本大量攀升，總部決定限制每年員工的薪資漲幅，過去3年，因為薪資漲幅不滿而跳槽去其他咨詢公司的業務精英成逐年增多趨勢，給業務管理和客戶服務帶來巨大挑戰。

2管理方法

公司借鑒全球總部的管理方式，分為核心業務部門和支持性部門。核心業務部門負責各項咨詢業務，并且按照客戶的行業性質進行細分，目前公司的咨詢業務分為金融組、國企和政府組、制造業組、消費品組和高科技組。

公司的招聘分為校園招聘和社會招聘，分別針對初中級員工和高級管理人員。每年，公司面向全國重點本科院校進行校園招聘，個別高級職位從社會招聘。招聘由人力資源部統一負責，面試過程則必須協同核心業務部門的負責人參與篩選甄別。

公司90%的業務部門高管是通過內部晉升選拔的，剩余10%的業務高管通過獵頭從其他咨詢公司聘請過來。按照全球總部的要求，公司的職業級別如下：

工作1～2年——初級研究員（2年）；工作3～5年——高級研究員（3年）；工作6～8年——項目經理（3年）；工作9～11年——高級項目經理（3年）；工作12年以上，總監或者合伙人（不適用）。

和全球總部一樣，公司每年會組織對各級員工進行360績效考評，要求每名員工獲取包括上級領導、下級、平級以及客戶的反饋。根據員工過去一年的工作表現打分，滿分為5分，3分及格，2分及以下則勸退。根據每年的績效考核標準，3分及以上，準予晉級或晉升到上一個級別。工作經歷每增加一年（比如初級研究員第一年到初級研究員第二年，簡稱晉級），且分數大于等于3分，第2年的薪資會增加3%～5%，每晉升一個級別（比如初級研究員到高級研究員，簡稱晉升），薪資會增加30%～40%。總部要求所有部門/地區的績效考核分數符合正態分布，即3分人數最多，約占總人數的60%，4分和2分，各占15%，1分和5分，各占5%。每位員工都有自己的職業導師，負責答疑解惑，幫助員工獲得職業技能和通用技能上的綜合發展，并且在年終績效考核時給出考評分數，由人力資源部統籌記錄、比較和甄選，以使得全公司的分數符合總部的要求。一般而言，職業導師是經理級別以上的人負責研究員，總監及合伙人負責經理/高級經理。

3挑戰及舉措

根據2012年針對全國約800位業務人員的一項匿名問卷調查，約有23%的參與受訪者考慮過跳槽。而其中高級研究員的離職意向高達46%。人力資源部也聽到一些傳言，說外面有其他咨詢公司瞄準C公司，找獵頭挖角，開出優厚的薪資作為條件。個別成功跳槽者的薪資是原先在C公司的2倍。

調研結果顯示：

（1）高級研究員有相對較多的離職意向，有46%的高級研究員嘗試過尋找新的工作。

（2）高級研究員尤其對升職和加薪的結果更為敏感。沒有晉升或者適當加薪會導致強烈的辭職的意向。

（3）男性員工在職業發展上有更多抱負，可能接受不同領域的職位或國企的職位，然而女性員工更傾向于留任，工作生活平衡對女性員工至關重要。

（4）高級項目經理的離職意向非常低，他們更看重穩定的職業發展和舒適的工作關系。

調研的結果印證了人力資源部的觀察，也和近些年的離任記錄相吻合。高級研究員是C公司重要的人力資源，承擔著承上啟下的關鍵作用，他們既要做好本職工作，又要培養好初級研究員，還要為成為合格的項目經理做準備。咨詢項目完成的質量高低和相關技術問題很大程度上都依賴高級研究員認真負責的工作態度。同時，某些年度績效考核得到2分的員工離職的時候帶領或者影響其他員工一起跳槽，其中包括一些表現良好，有巨大發展潛力的團隊核心成員。另外，一些表現不好的員工卻不接受勸退，堅持留在公司，沒有重大違紀，卻消極怠工，根據現行勞動法公司無法直接將其開除，只能等到合同期滿自動解除勞動關系，造成用工成本上的極大浪費。

事實上，員工的工作績效與考核分數掛鉤，但是考核分數與薪酬/晉升之間的聯系卻不能明顯直接地被員工感受到，使得員工對于目前績效考核制度是否公平有效產生了諸多質疑，士氣受到影響。公司管理層對于目前的考評制度是否有效看法不一，但他們希望無論怎樣的考評制度都能夠幫公司留住表現良好的員工。

高級研究員占到業務人員總數的40%，是整個業務部門的中流砥柱。高離職意愿的問題如果處理不好，很可能造成跟風跳槽的現象，從而為C公司的業務帶來不可估量的損失。高層非常重視這個問題，并希望人力資源部盡快想到好的解決辦法。

4心理授權在解決員工留任率中的應用

4.1問題提出

過去10年，C公司和其他幾家在華咨詢公司在咨詢業務市場占有壟斷地位。但是對于在中國的財務咨詢公司來說，中國的競爭環境也在變得越來越激烈。這種激烈的競爭環境在競標審計費用打折、降價上體現得更加淋漓盡致。在這一現象背后還潛伏著另一個重要問題，即一線高級研究員的高離職率。在近期一項C公司關于員工留任的專項調查中，來自C公司的33名反饋，高達46%的高級研究員有離職的意向。高級研究員是C公司重要的人力資源，承擔著承上啟下的關鍵作用，他們既要做好本職工作，又要培養好初級研究員，還要為成為合格的項目經理做準備。高級研究員占到業務人員總數的40%，是整個業務部門的中流砥柱。高離職意愿的問題如果處理不好，很可能造成跟風跳槽的現象，從而為C公司的業務帶來不可估量的損失。

4.2問題分析

通過收集有關資料和訪談，發現在日常的工作中，高級研究員主要為客戶提供顧問式的專業財務咨詢和服務。從他們的工作內容也可以看出，他們的工作范圍并不廣泛，也有明確的職級的界定與工作內容限定，但仍存在一定的彈性，需要高級研究員自己來決定如何開展工作，更好地完成任務。同時，高級研究員在組織結構中處于一個略顯尷尬的“夾層”，既有一定的經驗與年資，同時向上發展的路徑競爭非常激烈，不是所有人都能在職位上得償所愿，沒有級別上的晉升加之工作中的高強度、高競爭、高挑戰的環境讓很多高級研究員產生低自我效能感。另外，現今激烈的市場競爭環境都要求企業的員工擁有較高的自主權。以上這些因素正是授權理論的范疇。

授權（empowerment）是個體體驗到的心理狀態或認知的綜合體，是包括工作和個體價值觀匹配的心理裝置[1]；它是個體運用必需的知識和技能來圓滿完成組織中富有意義的工作。[2]目前，學術界關于授權管理的研究指出僅靠授權的管理實踐，如將決策權下放、與員工分享更多的信息和資源等并不一定可以提升員工的績效，因為只有當下屬感受到自己 “被授權”，他們才有可能在態度及行為上發生改變。因此，Conger等人建議研究者應該改變以往的研究取向，即從聚焦于授權的管理實踐轉向關注授權之后下屬所產生的體驗。[3]Thomas等（1990）則在Conger等人觀點的基礎上提出了“心理授權”的概念，認為心理授權是個體對授權的體驗的綜合體。[1]與此同時，Thomas等還提出心理授權包含四個獨立的認知維度，即工作意義、自我效能感、自我決定和影響力。[1]其中工作意義是指個體根據自己的價值體系和標準，對工作目標和目的的認知；自我效能感是指個體對完成工作的能力的認知和判斷；自我決定是指個體在工作上的自主選擇權，包括工作方式和工作進度等的安排；影響力是指個體在多大程度上能夠影響組織的戰略決策、行政管理和經營績效。

當員工的心理授權程度較高時，便可能在態度和行為上發生改變。Thomas和Tymon（1994）認為由于心理授權的各個層面能夠給個體帶來工作方面的內在獎賞，因此，應該與工作滿意度存在正相關[1]；Spreitzer等（1996）的研究發現心理授權與組織承諾之間正相關[2]。而當員工有了較高的工作滿意度和組織承諾感時，自然便會擁有較低的離職傾向。因此，通過文獻回顧及理論分析，從心理授權的視角出發，尋求提升高級研究員的心理授權感知程度的途徑將會有助于解決該群體當下離職率高的問題。

4.3建議

4.3.1實施授權的管理實踐，營造良好的授權環境

Thomas和Velthouse認為，組織的環境要素（授權的管理實踐等）會影響員工的心理授權。[1]因此，C公司需要加強授權的管理實踐以在環境要素方面努力提升高級研究員對心理授權的感知。

首先，C公司的管理人員應當建立完善的授權制度。一方面，制度的建立會向員工傳達出組織實施授權管理的信號，增強員工對授權管理的信心，員工會更加全身心地投入到授權管理的實踐中去。另一方面，授權的基本依據是目標責任，而不是隨意放權。組織要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。當授權管理以制度的形式出現時，會使得員工清楚自己的權限范圍從而可以更好地行使權力。

其次，C公司的合伙人、項目經理應當積極地學會與一線高級研究員分享企業的信息。當高級研究員了解企業的戰略規劃和目標時，會根據實際情況進行個人計劃的調整，并且他們會為組織的發展出謀劃策，尤其當建議被組織采納時，員工會感知到自己對于企業的重要影響力也會提升自己的自我效能感。如果員工無法獲得必需的信息，就不可能產生授權心態，不可能認為他們應對自己的行動負責。同時，上級領導可以通過與高級研究員進行信息分享的過程加強雙方的情感交流，從而有利于建立良好的上下級關系。Aryee（2006）的研究表明，高質量的領導—成員交換關系會顯著地增強員工的心理授權。[4]因此，C公司融洽舒暢的上下級關系也會有更高的心理授權感知水平。

最后，組織應當加強對員工的“愿景”培訓?！霸妇啊迸嘤栔饕褪且尰鶎訂T工了解組織未來的發展藍圖和企業的價值觀，并且通過社會化等過程使得員工接受并認同組織的價值觀，這些是企業具備持續競爭力的源泉。

4.3.2提高支持員工的力度，加強個人的心理授權

除了組織的外界環境外，組織還應當針對個人的具體情況，采取有力的方法輔助和支持員工朝更利于感知組織授權的方向發展。

首先，組織應當主動了解員工在工作任務達成過程中遇到的困難，并及時地向他們提供完成其工作所需的資源，包括資金、設備、技術、時間、空間以及培訓等。例如，針對部分高級研究員溝通技巧方面的弱勢，C公司可以采取經驗分享或技能培訓的方式提升，從而可以有力地提高員工的自我效能感。除此之外，還可采取在職培訓、導師制、工作示范、工作輪換等多種方式，使員工開闊眼界，提高技能，為員工創造性地分析和解決問題打下良好的基礎，以利于企業的長遠發展。

其次，C公司的管理者可以教授員工通過引導式日記的方法定期進行自我反省。使高級研究員通過自我反省能讓自己知道明天應該做什么，如何去做，可以讓自己不再盲目地工作。個人還可以總結經驗教訓，以在未來的工作中避免發生同樣的錯誤。此外，企業可以對他們的個人職業生涯規劃進行指導，從而可以提升高級研究員對工作意義的認識。

最后，當上級領導面對高級研究員提出離職時，應當積極地與其進行面談溝通，了解員工提出離職請求背后的真正原因。然后根據不同的原因采取不同的管理策略，盡量幫助高級研究員解決面臨的現實問題，并進行情緒疏導，爭取說服員工留下來繼續工作。當企業的挽留不能奏效時，管理者應以豁達的態度來對待要離開企業的員工，并讓員工填寫不記名的離職員工調查表，獲得員工離職的真實想法和意見、建議，以期改進企業的留人策略和管理制度。

參考文獻：

[1]Thomas K W，Velthouse B A.Cognitive Elements of Empowerment： An “Interpretive” Model of Intrinsic Task Motivation[J].Academy of Management Review，1990，15（4）： 666-681.

[2]Spreitzer G M.Psychological Empowerment in the Workplace： Dimensions，Measurement and Validation[J].Academy of Management Journal，1995，38（5）： 1442-1465.

[3]Jay A.Conger，Rabindra N.Kanungo The Empowerment Process： Integrating Theory and Practice[J].Academy of Management Review，1988，13（3）： 471-482.

[4]Aryee，Samuel and Chen，Zhen X.Leader-member exchange in a Chinese context： Antecedents，the mediating role of psychological empowerment and outcomes[J].Academy of management journal，2006，50（1）：226-238.