小企業的大智慧

余健

不到半年內兩次震驚全球的重大事故，令馬航股價大跌，其國內更市場化的廉價航空趁機出頭。其實，廉航已逐漸成為全球很多航空公司的選擇。

7月初，東方航空高調宣布旗下的聯合航空轉型為低成本航空公司，加之稍早時海南航空控股的首都航空，以及躍躍欲試的國航及南航，航空運輸業似乎要迎來一波小弟打頭陣的廉價轉型潮。而就在前兩年，海航還在忙著收購法國的藍鷹航空48%股權，國航增資深圳航空以強化南向國際航線，南航則嘗試參股斯洛文尼亞的阿德里亞航空，廉航基本屬于各大企業“顧不上”的角落。考慮到大型航空國企凈利潤持續下滑（國航2013年度凈利潤下降32.41%，南航下降27.89%），東航此舉有其無奈，但很多人卻忽視了“低成本”并不意味著二流。

國際主流航空運輸企業發展低成本航空相當普遍，除了新加坡航空下屬酷航、澳大利亞航空旗下捷星外，更有以廉航身份躋身一線的美國西南航空。2008年以來，西南航空累計盈利13.7億美元，而同期的美聯航和美國航空則分別虧損44億美元和83億美元。金融危機對航空運輸業是一次壓力測試，原本不起眼的廉航展示出了大企業缺乏的耐受性。

廉價航空的秘訣遠非折扣機票這么簡單，難的是在不犧牲服務質量的情況下保持盈利，因此失敗者的名單很長：全美航空1998年成立邁特航空，3年后關閉；達美航空2003年成立宋航，3年后關閉；美國航空2004年成立特德航空，4年后關閉……至于東航的低成本戰略能否落地開花，也許先行者春秋航空能提供一些線索。

在四大航占90%以上份額的國內航空運輸市場，春秋航空以不到3%的份額將凈利潤從2011年的4.83億元提升到2013年的7.32億元。飛機利用率（每日運行時間）在近三年均保持在11小時以上，比國內平均水平高出2小時。其降本增效手段在固定資產、期間費用及輔助收入三項會計科目可看出端倪。

固定資產。避免飛機型號過多是國際廉航的通行做法，而春秋航空則更進一步：單一的空客A320機型加上單一的經濟艙位，連發動機都統一配備成 CFM56-5B型，全面降低了購置成本、維修保養及人員培訓費用。

期間費用。春秋航空建立了一套獨立于中航信的分銷、訂座系統，最大限度地減少了機票銷售中間環節費用（每年節約2億元）。此外，公司還不遺余力地運用新媒體替代傳統廣告，其微博粉絲達451萬（國航28.6萬，東航47.1萬），故春秋航空近三年的單位銷售費用（銷售費用/座公里）僅為行業平均水平的五分之一。

輔助收入。成本終究有底線，靠輔助收入來提升盈利對廉航必不可少，故機艙內“有分寸”的各類推銷是最體現技巧的環節。春秋航空2013年的輔助收入占總收入比重只有5%，但貢獻了27%的利潤總額（世界一流廉航的輔助收入比重是20%），其中訣竅想必是經過與客戶群的長期磨合方才形成。

很遺憾，企業運營經驗有時像智商一樣難以移植。美國和歐洲的低成本航空公司就存在不少差異，如愛爾蘭瑞安航空的人機比（員工數/飛機數）僅為30，遠低于美國西南航空的60，這主要是因為歐洲廉航普遍采用大范圍業務外包的結果，甚至核心的飛行員人力資源都來自于勞務輸出公司。因此，春秋航空是成功的試水者，但后來者能否簡單復制仍須時間檢驗。

長久以來，小小的廉航一直被業界看作是“攪局者”，打著“白菜價”的春秋航空更沒少遭白眼甚至譏笑，似乎正襟危坐的大企業集團才是業界的正統。近期的《經濟學人》就歡呼“綜合企業集團在金融危機中浴火重生了”，但別忘了，好些大集團正是憑借著旗下頑強的小企業才挺過寒冬——小企業的智慧，即對成本和風險的領悟，也許真的能帶領大個頭們返璞歸真呢。