虛擬組織領導被信任與組織績效間關系的實證研究

李亞丹

[摘 要] 對于領導被信任的相關研究較少，因此筆者深入討論虛擬組織領導被信任與組織績效間關系。基于深入的文獻分析，本文提出假設：虛擬組織成員企業績效與虛擬組織整體績效正相關，虛擬組織中員工對領導的信任與虛擬組織整體績效正相關，虛擬組織中成員企業的員工對領導的信任與成員企業績效正相關。通過對206家高新技術企業的實證研究，驗證了假設的合理性。

[關鍵詞] 虛擬組織；領導；組織績效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 034

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）17- 0057- 02

1 引 言

信任是人與人之間彼此建立合作關系的重要前提，上司和部屬間人際信任的發展更是決定個人、群體及組織生產力的重要因素。Colquitt， Scott and LePine及Dirks and Ferrin[1]的匯整分析（meta-analysis）報告指出，部屬對上司的信任與部屬的工作態度、角色內行為及角色外的組織公民行為間呈顯著的正向關系。值得注意的是，或許是出于提升領導者效能的考慮，過去人際信任研究多將焦點集中于“部屬對上司信任”的前因及影響上。然而人際信任是一個雙向發展過程，“部屬對上司信任”和“上司對部屬信任”密不可分，但對于領導被信任的相關研究卻較少。因此，本文深入討論虛擬組織領導被信任與組織績效間關系。

2 虛擬組織領導被信任與組織績效間關系分析

廣為領導研究者所引用的領導者與部屬交換理論主張，上司與部屬間高度互信，彼此才可能發展出高關系質量；在這樣的工作情境下，部屬的工作表現將會最好。然而上司與部屬間的信任未必是互相的；Brower et al[1]的實證研究顯示，“部屬對上司信任”及“上司對部屬信任”間相關系數僅0.16。依據LMX 理論，唯有上司信任部屬、且部屬亦信任上司時，部屬才會有最好的表現。遺憾的是，至今少有研究探討、驗證部屬知覺被上司信任與部屬對上司信任的交互作用是否會擴大對部屬的影響力。

國外許多研究紛紛探討、驗證上司的領導風格或其特質，如能力、善良、正直等與部屬對上司信任之關系；國內許多研究以華人為對象，驗證上司的家長式領導部屬對上司信任的影響。然而就像部屬評價上司的可信賴性以決定他們對上司的信任一樣，上司也會評價部屬的可信賴性以決定他們對部屬的信任程度。當上司信任一位部屬時，上司可能會做出冒險的行為（如授予部屬職權、分享組織的計劃或問題、邀請部屬參與項目或決策等）以暗示他對部屬將來行為的信心[2]，部屬則依據這些體驗的行為推測上司對他的信任。換言之，盡管上司對部屬的信任是一種內隱的個人態度，部屬仍可以透過觀察到的上司（領導）行為知覺到上司對他的信任。遺憾的是，至今除Lau等人[3]驗證上司—部屬價值觀一致性對部屬知覺被上司信任的影響外，少有研究探討上司的領導行為是否也會影響部屬“知覺上司對他的信任”。

關于領導信任的研究已經進行了50年，相關實證研究成果也頗為豐富。在50年的研究中，員工對領導的信任一直都是應用心理學及相關學科的重要概念。學界和管理界對信任問題都非常關注，其中一個重要原因是信任可能對組織結果有顯著影響。然而，學界與實務界對信任與企業結果間的關系并沒有一致意見。員工對領導信任的后果研究的相關綜述并不能得到確切的結果，因此，很多學者對領導被信任與企業績效的關系研究是從領導被信任與員工的行為、態度開始的。

王晶晶[4]認為“信任是團隊的重要資源，它可以增加團隊成員之間的安全感，降低管理監督成本，并強化良性的社會互動”。張康之[5]認為唯有當信任存在時，成員們才能夠充分合作，且愿意在不確定的情境之下，對其他合作伙伴繼續持有正面和積極的態度與信念。要使團隊成員互相合作、產生加成效果，而不會相互抵觸、彼此削弱力量的重要關鍵，就是信任。團隊中是否會產生信任，其相關因素，許多學者有不同看法，從信任者本身來看，Rossiter& Pearce認為信任的產生必須具備3個條件[6]：（1）即使你不確定對方是否信任你，你本身也必須信任他。（2）雙方必須愿意信任對方。（3）在互動過程中，雙方愿意協商，一點一滴累積信任的基礎。Williams亦指出，信任將使團隊更具有凝聚力，透過信任，團隊成員能夠減少憂慮并進行合作，完成團隊目標，以產生團隊學習的績效。

Herzog[7]對信息產業中4個團隊共21人進行訪談的質性研究，發現成功、高質量的團隊擁有較高的信任程度，信任的建立存在于擁有分享的條件，而分享的條件是公開的溝通與分享環境，如共同價值。McAllister則將信任區分為以下3種形式：其一是以情感為基礎，是基于情感的因素而對合作成員產生好感、感情以及信任，其基本特質是人際間所建立之關心、關切等；其二是以認知為基礎，主要是經由過去合作的經驗，來判定合作成員是否值得信任，當過去合作經驗的滿意度愈高，合作伙伴愈是值得信賴及可依靠的。對團隊的信任越高，凝聚力會越高。其三則是以行為為基礎，認為合作成員是正直的，所以會公平對待對方。

基于上述，筆者認為虛擬組織中員工對領導的信任與組織績效間存在微觀—宏觀聯系，并提出如下假設：

假設1：虛擬組織成員企業績效與虛擬組織整體績效正相關。

假設2：虛擬組織中員工對領導的信任與虛擬組織整體績效正相關。而信任又可以分為能力信任、善意信任和正直信任。因此有員工對領導的能力信任（假設2a）、善意信任（2b）、正直信任（2c）與企業績效正相關。

假設3：虛擬組織中成員企業的員工對領導的信任與成員企業績效正相關。而信任又可以分為能力信任、善意信任和正直信任。因此有員工對領導的能力信任（假設3a）、善意信任（3b）、正直信任（3c）與成員企業績效正相關。

3 實證檢驗

本文選擇上海的張江高科技園區、紫竹高新技術產業開發區和漕河涇新興技術開發區等上海幾個主要高新區中的企業為樣本，共206家企業。

本文根據Govindarajan所發展的5個題項來測量組織績效：（1） 營運凈利潤。（2） 銷售利潤。（3） 營運現金流量。（4） 投資報酬。（5） 營運成本。虛擬組織績效借鑒Govindarajan及其他組織研究成果，采用3個指標衡量：（1）合作經歷愉快。（2）合作成果達到預期。（3）如有機會愿意繼續合作。員工對領導信任采用Mayer & Davis[3]的研究，包含3個維度：對領導的能力信任、善意信任和正直信任。

本文采用分步線性回歸對假設進行檢驗。虛擬組織成員企業的績效對虛擬組織整體績效的回歸系數為0.25（p<0.001）。因此，可以認為虛擬組織成員企業績效對虛擬組織整體績效有正向影響，假設1得證。虛擬組織成員企業中員工對領導的能力信任、善意信任和正直信任對虛擬組織成員企業的績效的回歸系數都顯著為正，分別為0.32（p<0.001）、0.28（p<0.001）、0.21（p<0.001），可知能力信任、善意信任和正直信任分別對成員企業的績效有正向影響，假設2得證。能力信任、善意信任和正直信任對成員企業的績效的回歸系數分別為0.35（p<0.001）、0.31（p<0.001）、0.29（p<0.001），表明虛擬組織成員企業的績效正相關，驗證了假設3。

4 結 論

本文對虛擬組織這一新型的且當前廣泛流行的組織形式內領導被信任與組織績效間關系進行深入分析與研究。提出并驗證了虛擬組織成員企業績效與虛擬組織整體績效正相關，虛擬組織中員工對領導的信任與虛擬組織整體績效正相關，虛擬組織中成員企業的員工對領導的信任與成員企業績效正相關。進一步擴充了虛擬組織領導被信任的相關理論研究，并對虛擬組織領導的相關實踐有指導意義。

主要參考文獻

[1]H H Brower，S W Lester，et al. A Closer Look at Trust between Managers and Subordinates： Understanding the Effects of Both Trusting and Being Trusted on Subordinate Outcomes [J]. Journal of Management， 2009， 35（2）：327-347.

[2]周浩，龍立榮.恩威并施，以德服人——家長式領導研究述評 [J].心理科學進展，2005， 13（2）： 227-238.

[3]C M Lau，D K Tse，etal. Institutional Forces and Organizational Culture in China： Effects on Change Schemas， Firm Commitment and Job Satisfaction [J]. Journal of International Business Studies， 2002， 33（3）： 533-550.

[4]王晶晶，杜晶晶.高管團隊心理契約、集體創新與團隊績效關系的實證研究 [J].管理學報， 2009， 6（5）.

[5]張康之.論組織化社會中的信任[J].河南社會科學，2008，16（4）： 157-159.

[6]C M Rossiter，W B Pearce. Communicating Personally：A Theory of Interpersanal Communication and Human Relationships[M].Indianapolis，IN：Bobbs-Merril，1975.

[7]V L Herzog.Trust Building on Corporate Collaborative Project Teams [J].Project Management Journal， 2001， 32（1）： 28-37.