光大重組或將開啟“平安模式”

李暉

“歷時11年的光大集團改革重組方案落下帷幕，光大保持了最終的完整性，成立30年的歷史遺留問題全部解決。”光大集團董事長唐雙寧近日在《致全體光大員工的一封信》中如此評價這次重組光大集團的意義。而“爭取實現整體上市”則是唐雙寧為光大確立的下一站目標。

按此重組方案，一個股權結構清晰的“光大系”綜合金融集團雛形已成，成為僅次于平安、中信的大型綜合金融經營平臺。這也是繼中信集團整體上市之后，金融類國資企業市場化改革邁出的又一步。方案落地翌日，資本市場給予積極回應，“光大系”上市公司光大銀行、光大證券雙雙大幅上漲。

鳳凰涅槃，亟待重生。如何過渡到規范的公司治理軌道？“父弱子強”的格局如何調整？松散的光大系公司之間如何發揮協同效應？現有上市平臺如何進行整合？如何在以客戶為導向的時代真正發揮多元金融業務的優勢？隨著改革重組的推進，光大未來的發展模式引起各方熱議。

回頭來看，在國務院2002年批準的三家綜合金融集團中，光大集團因為當年的巨額虧損喪失了光大銀行的控股權，金控之路步履維艱。中信集團雖是首個吃螃蟹者，卻因受制于自身股權結構和政策限制，同樣面臨“父弱子強”等問題。而原本體量較小的平安卻在市場打拼中成功“逆襲”，資產規模不斷壯大，綜合金融協同效應日益增強。

業內人士表示，“從三家金控集團實踐來看，平安算后起之秀，這與以馬明哲為首的管理層較早布局密不可分，率先引進外資、外腦，形成了完善法人治理結構，管控及服務模式，這對光大重組及未來發展提供了參考樣本。”

光大集團戰略規劃部副總經理秦國樓也對平安模式較為青睞：“由集團公司控股，各子公司分業經營，同時在子公司之間加強業務合作，既能有效防范風險，同時可以充分發揮子公司之間的協同效應，實現了風險與效率之間的平衡。”

國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松表示，企業的體制、機制和獨特的文化尤為重要，堅持市場導向，重視公司治理，加上管理層把握大趨勢并落實到具體的商業模式等共同造就了今天的平安。

一位外資投行高管表示，鑒于光大與平安在企業性質、管控方式、商業模式等方面差異較大，光大的綜合金融發展之路不能簡單照搬平安模式，但在公司治理的理念、集團與子公司的管控邏輯、創新求變的文化等方面卻可以借鑒。

公司治理：股份制與行政化的分野

光大集團從國有獨資企業改制為股份制公司，掛上“金控集團”的牌子只是萬里長征第一步，能否據此建立科學合理的法人治理結構，是集團改制的關鍵一步棋。

公司股權結構是決定公司治理模式的基礎。從已公布的方案來看，以財政部和匯金為主的股東結構，而匯金同時又是光大銀行股東的交叉持股模式，會給其法人治理結構的梳理、透明度的提高帶來很大難度。

“雖然因行業、股東等不同，并不存在標準的最佳法人治理模式，但同為金控集團，平安行之有效的治理架構和理念，還是值得光大借鑒。”上述投行高管認為。

平安的公司治理結構并非一蹴而就，在先后引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者后，平安較早形成了國資、民資、外資及員工持股等多元化的股權結構，這為平安日后確立以集團董事會作為實際戰略決策中心，不掣肘于單一大股東，進而成為更純粹、更標準的股份制金融控股集團，走“集團整體上市，分業經營”的模式，埋下了伏筆，成為沒有實際控制人的真正意義的公眾上市公司。

與此同時，平安從海外大規模引進專業人才，大力推進建立了國際化的高級管理團隊，并讓公司治理模式和管理理念進一步與國際先進水平接軌。正是在這一階段，平安的公司整體組織模型日趨清晰，公司管理水平和風格更接近歐美大型金融公司。

2004年平安集團在香港整體上市后，平安形成了外資、國有、民營企業、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和合理均衡的股權結構，為建立完善的治理結構打下了基礎。也正是在近10年時間里，平安的發展進入了一個快車道：業務范圍跨度更大、金融牌照更加齊全、管控鏈條日益復雜。但整個平安集團繼續保持著高速的盈利增長、良好的風險控制，以及強大的創新活力。

在平安的公司元老、集團副董事長孫建一看來，有效、完善的公司治理模式和充分、透明且完整的信息披露，是平安推進“綜合金融”的核心保障。“通過良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造無可復制的競爭優勢，正是平安在20多年間成就高速成長的根源所在。”

“光大雖是國企，但未來改革方向是去‘行政主導，在法人治理、經營體制上向現代股份制上市企業靠近。”光大內部人士表示。

有消息稱，國務院批準的方案中，明確提出光大集團適時引入戰略投資者，并擇機實現整體上市。今年底光大股份掛牌后，引入戰略投資者工作將被正式提上日程。

如果一切順利，成功引入戰略投資者不僅能監督光大的運作經營，也將一定程度上改變現在“黨管干部、黨任命干部”的傳統模式，有助于光大進一步搭建更現代化的公司治理結構。

大約10年前，平安正是在資本國際化的過程中，不斷建立完善了股東大會、董事會、監事會“三會”制度，“三會”和高管各司其責，獨立行使權力。幾年前，保監會曾將國內所有保險公司的董事長、總經理召集到深圳，在中國平安專門召開了三天現場會，學習借鑒平安公司治理的經驗。

時任證監會主席尚福林說：“建立以股東大會、董事會和監事會為核心的，包含聘選、激勵和監督三方面機制的公司內部制衡制度，是我國公司治理改革核心問題之一。只有存在有效的內部治理機制，公司董事和相關高管才能積極履行其誠信和勤勉義務，才能自覺為股東價值最大化作出努力。”

管理模式：從“邦聯”走向“聯邦”

對于光大集團未來的管控模式，唐雙寧曾表示，如果說工、農、中、建、交等銀行的總分行體制是“共和制”的話，中信集團就是“聯邦制”，而光大集團則是“邦聯制”。這些年的主要工作就是在引導光大從“邦聯制”走向“聯邦制”，即由一種“松散的集團共同體”，變為一種“充分發揮聯動效應的集團體系”。

光大集團也表示，下一步要理順集團管理服務職能，從戰略規劃、股權管理、財務管理、資本運作、風險管理、人事管理、文化建設等方面加強金融控股集團頂層設計。

這一頂層設計與平安集團目前的運作模式如出一轍，頗為相似。

平安集團掌舵人馬明哲將公司的管理模式概括為“16字方針”：集團控股，分業經營，分業監管，整體上市。馬明哲曾說：“這16個字，是我們花了10多年的時間才建立起來的。”

在平安集團管控模式下，集團本身不經營具體業務，只以股權為紐帶，以董事會為管道，控股經營保險、銀行、證券、信托、資產管理等子公司。集團與“一行三會”共同對子公司形成“雙重管控”，包括審計、財務管控、合規內控、計劃執行、高管問責等。發揮“戰略方向盤”、“經營紅綠燈”、“業務加油站”三大職能，最大限度實現內部資源的充分共享、協同效應的最大發揮。

截至2013年末，光大集團總資產2.54萬億元，利潤總額374億元，其中光大銀行總資產為2.42萬億元，凈利潤為344億元，占比分別超過95%和90%。這一現狀被形容為“父弱子強”。

在央行一位權威人士看來，過去光大銀行、光大證券各自為戰。現在完成并表后，光大集團總部成為名正言順的班長，集團的管控能力大大增強。如何在不損害機構發展自主性的前提下，又能提升風險控制的能力和水平，是光大面對的一大緊迫任務。

以平安和中信為代表的綜合金融，是當前探索混業經營的主流模式。其共同特點是，擁有大量子公司，全金融牌照，集團掌控力強，能夠為客戶提供“一站式”金融服務方案。

多數市場人士預期，光大集團改制后，將成為光大銀行的控股股東，匯金還是光大銀行股東，同時又是集團股東，這種交叉持股模式，在透明度和管控職權劃分上是模糊的。改制后，光大集團能否掌控資源整合、配置的主動權尚待觀察。

唐雙寧曾擔任銀監會副主席、央行官員等監管職位，在資源調動、改革推動上有獨特優勢。此次重組或許會扭轉以往黨管干部的機關化的管理模式，理清集團與子公司的關系。

一位銀行業分析師表示，整體持續利益最大化是集團管控轉型的核心原則。集團化運作的本質是要發揮規模效應，避免內部“割據”一方的“諸侯效應”；要發揮協同效應，而絕不是“紅頭文件”充斥的“官僚”體系。

“平安的邏輯是，集團管控既要有效解決發展問題，同時又要有效地對風險進行控制；既要積極地促進近期的發展，同時也要為了長遠的發展積累資源、奠定基礎。”孫建一如是說。

發揮協同效應：傘型與橄欖型的選擇

綜合金融的關鍵是為客戶提供全面金融服務、綜合解決方案，實現產品的交叉銷售，如果不能形成這種協同效應，金控不過是一個持有多個金融牌照的投資控股公司而已。

對此，平安在集團整體上市時提出綜合金融就是從客戶的需求出發的理念，并以“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”作為這個戰略最通俗的解讀版本。

“綜合化經營可以為金融機構提供一個更加穩定的業務模式，同時還能通過整合資源、客戶、咨詢技術和服務渠道，為客戶提供一站式服務的金融超市，從而減低交易成本。”中國社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛表示。

看似簡單，但從金融公司的角度來看，集團必須高比例控股各金融機構，在統一的戰略下，各業務單位共享客戶、產品、渠道、服務、集中后臺、品牌等，發揮協同效益、降低經營成本。

從三家綜合金融集團10余年的實踐來看，光大集團“試驗田”效果差強人意，頻頻“救火”，子公司聯動效果很弱，被唐雙寧批評為“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。

中信集團采用協同會議的方式，為旗下子公司創造了聯手開拓市場，發展金融交叉產品的機會，但是成果有限。中信集團及中信銀行在2013年報中未提及交叉銷售的具體數據。中信銀行內部人士曾坦言：“集團資源更多轉移到傳統強勢的對公業務，零售業務短期內仍顯弱勢。來自集團的產品較少，與集團之間的協同效應并非那么容易落地。”

比較而言，平安集團的交叉銷售的成果顯著。據其2013年年報披露，個人綜合金融方面，平安已建立客戶價值分群體系與客戶大數據分析平臺，累計遷徙客戶510萬人次，集團內各子公司合計新增客戶量中27%來自客戶遷徙。平安壽險電銷渠道實現規模保費66.10億元，同比增長72.5%，電銷市場份額持續穩居第一；平安產險車險保費收入的54.6%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新發行信用卡中的39.8%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新增零售存款中的17.0%來自于交叉銷售渠道。

“如果用圖形來表達三家集團的商業模式，光大、中信就像‘傘型，各自為陣；平安是‘橄欖型，以集團為一個后端，以‘一個客戶、一個賬戶為前端，而中間則是涵蓋業務和產品的金融業務平臺。”上述投行人士如此評價。

在橄欖型模式中，強大的后援中心平臺，是平安取得許多成績的支點，形成了平安綜合金融的獨特優勢。位于上海張江的平安后援中心，運用互聯網技術，建立了一套高度工業化、標準化、自動化的流程，將不同的服務需求按作業流程環節進行分解，對同質業務進行高度集中共享。

橄欖型架構的另一個好處是更容易聚焦于客戶。今年初平安提出“醫、食、住、行、玩”的互聯網金融戰略，調動全集團各業務的力量，集中滿足客戶在這些應用場景中的金融需求。從目前來看，平安已經布局陸金所、平安好車、平安付等諸多創新業務模式，提出了“金融超市，客戶遷徙”的構想——實現保險客戶遷徙到銀行和財富管理，非金融客戶遷徙到金融客戶。

“‘雙遷徙概念，是平安綜合金融的核心邏輯：平安已經形成8000多萬保險客戶向銀行、財富管理遷徙，這是傳統地面模式；平安這些年的互聯網金融布局，則是將客戶遷徙借助科技及互聯網平臺，在空中用更高的效率、更低的成本去實現。”平安集團總經理任匯川如是說。

在更早之前馬明哲的設想中，未來的平安像是一個金融超市，而最前端的平安客戶經理就像是一個導購員，對各個產品有比較初步的了解，能夠提供大概的解決方案。后臺根據客戶需求及時由專業人員跟進支持，推動銷售。

世間沒有兩片完全相同的樹葉，唐雙寧面前的路與平安還有著其它的不同。比如，光大集團總部已確定為北京，與香港這個前總部關系如何理順？平安在深圳的行政中心和在上海的經營、后援中心的設置，讓其在功能劃分、新業務開展和借用滬深兩地的政策、人才優勢方面游刃有余。但由于光大的雙總部長期是兩個獨立的機構，沒有更多分工和互補，這在未來整合中需要設計。

光大集團重組的大幕已開啟，相信讓光大更加“光大”只是時間問題。