如何轉換為買手模式？

鄭磊

無論從企業(yè)經(jīng)營模式的差異，還是從商品研發(fā)思路的不同，我們都可以看到，買手模式既是對企業(yè)團隊組成及執(zhí)行理念的一次變改，同時也是對企業(yè)的商品供應鏈及銷售鏈二次精細化塑造的過程。在這一過程中，不僅需要打破舊有的思維模式，在人員組成及資源管理方面同樣需要進行二次改良。

信息分析及商品研發(fā)

受到企業(yè)自身人力資源及可掌握的終端數(shù)據(jù)影響，在初始的市場信息收集階段，僅通過對自身以往的銷售數(shù)據(jù)進行推斷不僅片面，而且會受到不同區(qū)域消費習慣的影響而導致預測失敗。因此，加強市場信息的大數(shù)據(jù)收集及廣義信息獲取職能，才能夠使預測更加準確。

目前，對于中型服裝品牌企業(yè)而言，相對封閉式的商品開發(fā)體系，以及設計師自身技能及經(jīng)驗不足，審美及市場視野欠缺，會導致閉門造車的現(xiàn)象。而在商品營銷管理思維方面的缺失，則使設計結果與商品實物的整合性較差，商品的同質化現(xiàn)象突出。

買手模式主要針對的則是核心消費群體的生活狀態(tài)與購買習慣，通過分析消費區(qū)域的大批量、集中性的購買數(shù)據(jù)而得出他們的商品需求。在信息獲取渠道中，不僅來源于自有的商業(yè)銷售終端，同時對于整體的商業(yè)賣場與購買人群進行大數(shù)據(jù)分析，進而形成區(qū)域需求特征的預測。因此，我們可以看到，眾多國際快時尚品牌每年都會花費巨資，向調查機構及商業(yè)機構購買大量的客戶消費信息與商品消費信息。

而在商品研發(fā)階段，買手模式則通過劃分眾多小型買手團隊進行商品開發(fā)。不同的商品類型團隊針對不同的客戶群乃至消費季節(jié)進行消費劃分，由不同的設計團隊進行有針對性的開發(fā)，使團隊在商品品類及商品類型方面更為專注與專業(yè)。通過配置營銷、企劃及銷售人員，使得買手團隊能夠從商品的研發(fā)初期就形成后期的全流程商品銷售循環(huán)，在多批次、小批量核心銷售方針之下，不僅能夠彌補市場預測的不足，同時能夠更好地獲取新的商品需求信息。

商品制造

根據(jù)商品的種類及款式、顏色等一系列劃分，傳統(tǒng)企業(yè)在商品材質的選擇中，更多會從市場現(xiàn)有的成品中選擇。一方面，受到面料生產企業(yè)的基礎定購長度的限制，定制面料消化能力弱及定制面料量少而產生的議價能力低，是服裝企業(yè)不得不以市場面料為主的重要因素；另一方面，定制面料不僅需要專業(yè)的設計研發(fā)人員，同時在生產及質量監(jiān)控方面也極度缺乏相應的人才，無法使得商品設計與面料生產進行良好的配合。

在商品的生產環(huán)節(jié)中，中國服裝企業(yè)更多是以OEM的形式進行生產。近年來，隨著服裝加工業(yè)的萎靡不振，越來越多的加工型服裝生產工廠逐步分化，生產能力不穩(wěn)定、加工生產設備陳舊，在商品工期及品質保證上也存在較大隱患，這些都導致服裝企業(yè)的合作工廠更換頻率較高。

在買手模式下，以ZARA及H&M為例，它們在面料使用上更多采用單一品質的面料，通過染色環(huán)節(jié)的自我把控，讓同一面料應用于更多的款式商品之中。這種方式不僅可以在面料定購時以大批量的采購降低生產成本，同時讓買手及設計人員在商品開發(fā)時盡可能以同一材質面料進行研發(fā)，節(jié)省前期生產費用，也方便后期商品的存儲與管理。

而在商品制造環(huán)節(jié)，除對批量化的商品進行外協(xié)加工外，它們更多會采用承包生產線的方式與工廠進行合作。讓生產工廠的某條生產線單一加工服裝企業(yè)的商品，在確保訂單穩(wěn)定的前提下，能夠更好地使商品的質量監(jiān)控及制造工期得到保證。

終端商品管理

如前所述，通過傳統(tǒng)的商品研發(fā)及生產方式而產出的商品，往往無法得到良好的市場反饋，產品的同質化現(xiàn)象較為嚴重，并以價格競爭為主。同時，企業(yè)為了獲得更多的市場份額及占有率，會增加在低端區(qū)域設立終端的數(shù)量，在新品更新款式少且過慢的前提之下，使得單款商品銷售周期過長，讓消費者的關注度變弱。

另外，終端店鋪的商品規(guī)劃能力與顧客需求的調節(jié)能力不夠準確，也讓商品形成了“全面開花”、店店皆有的現(xiàn)象，使商品的周轉形式及調控存在更多的不合理因素。

而買手模式的終端商品管理首要性即在于，根據(jù)區(qū)域性的消費特征及消費需求進行商品開發(fā)，因此在商品上市之時即會依據(jù)該商品的合理銷售區(qū)域進行下發(fā)。同時，在商品銷售的時期內，依據(jù)買手團隊對于該地區(qū)的銷售預測及判斷，合理安排上市宣傳引導期、主力銷售期、促銷（折扣）期、庫存清貨期的動銷比與銷售利潤回流。

買手模式下，商品的周轉形式及調控多以店鋪對店鋪的點對點形式展開，避免商品在店鋪與企業(yè)之間的交叉轉移，既節(jié)省了商品周轉周期，也方便不同區(qū)域店鋪的商品調配。而買手團隊在期間也可能形成團隊與團隊之間的采購、調配活動，通過企業(yè)內部的定向采購形式，為負責店鋪增加商品的供應。

暢銷商品同期再研發(fā)

在傳統(tǒng)的既有模式之下，同季之中暢銷商品再研發(fā)幾乎少而又少。既有商品面料的存貨狀況不確定、工廠生產排期不確定、終端銷售能力有質疑以及對庫存處理能力擔憂等問題的困擾，使商品同期再研發(fā)的工作充滿了不確定性。

買手模式在研發(fā)之初即會根據(jù)不同的團隊進行獨立商品的開發(fā)，因此，對于暢銷商品的后續(xù)款式能夠提供源源不斷的支持。而在面料應用及生產工期的安排方面，則通過初期批量采購及定點生產線的設置，使得生產的期限及商品上市預期得到保證。

因此，買手模式不僅僅是單一工作節(jié)點的改變，而是企業(yè)整體運營流程的重新設定，它需要以市場及消費為核心進行上游供應鏈及下游消費體驗的共同合作。對于那些以“買手”為幌子的服裝企業(yè)，這一概念不僅不能使它們的經(jīng)營得到提升，反而可能“照貓畫虎反類犬”，同時也會讓自己深陷經(jīng)營的泥沼之中。