不懂潛規則，在中國做不好電商

你做大了，才有人愿意跟你玩更大的傳統零售企業做天貓的目的是什么？

短期內靠供應差價，這是基礎，但是長期來看，不太現實，因為你線下的店鋪將是你在線上放手折騰的包袱，你會放不開。

怎么辦？

每個生態鏈條上都有幾個大鱷是整合者，你只能讓自己沖著這個目標奮斗。簡單說，就是你做電商的目的，不是獲取進銷差價，而是整合這個生態的渠道鏈條，向供應鏈要溢價。

這幾句話空說你沒感覺，舉個例子。

比如，宏圖三胞做了天貓店，上回講到，他的打法是：第一招，用剛需品引流；第二招，用大客單價的產品提高銷量；第三招，用配件賺錢。

這樣做下來，店鋪的盈利與否先不說，爭取成為天貓扶持的大店，這個店鋪的層級就上來了，就有人愿意跟你玩大的了。

這個店做起來，就有換來更多分銷的可能，將來的主要目的是能夠把天貓上的大供應鏈整合起來。其實天貓也不太希望一款手機有1萬多家店賣，那對他沒有意義，他們給天貓的貢獻遠不如大店鋪。

把特別小的店給他砍掉，沒有供應鏈能力的店你就別在天貓待了，你可以去淘寶，但是我給你供貨。我成為小店的供應商，再往下做分銷，把小店作為我的零售前端，宏三就變成了一個復合渠道的分銷商。

中國電商潛規則

宏三為什么能這么做呢？

這就是市場機會分析出來的。

中國的商業環境很復雜，錢從哪里出來是一個極其微妙的事，絕大部分做零售的人不是靠經銷差價起來的。為什么把這個東西給小店之后宏三也能賺錢，小店也能賺錢呢？

小店不開票就能賺錢，這想象不到吧？所以，要不懂中國的潛規則，搞電商就是死。

宏三的銷售就得開發票，他要是零售必須得開發票，不開發票是違法的。你知道中國的流轉稅是很高的，17%啊，多大的競爭力。

小店逃了票，宏三沒逃，消費者是找他買的，小店就直接說要票多少錢，不要票多少錢。消費者一想便宜一點吧，反正廠家沒發票也保修，我就不要票了。你只要不要票，小店的錢就出來了。

這時候你能夠理解為什么張近東每年都要說電子商務要納稅，因為他不敢逃，他真納。而淘寶的人是真逃，他是真不納，利潤就從這兒出來。

還有一個，某種意義上來說給小店分貨，宏三即使平進平出，對他都會有利的，只要把運費能夠擔出來就劃算。

為什么？

沖量返點。

你賣得多了之后，廠家返給你的補貼會不一樣。其實對于宏三來說，最重要的是什么？跑流水。流水跑起來沖量返點才拿到，流水跑得越大你廠商的議價能力越強，最好的辦法就是包銷。只要一做到包銷，市場上所有貨的源頭都是我，我就可以控制價格。

如果做不到包銷，你也有、我也有，咱們兩家一打就沒利潤了。

最好做到什么呢？跟騰達說你不要賣路由器，你把全國的分銷商給我吧，倉你不要建了，你用我的倉吧，只要一生產就拉到我的總倉里，你要給誰配貨一個單子給我我替你發了，所有的貨都在我這兒。

所以真正懂的人就會發現，電子商務的零售其實打的就是供應鏈和品牌，對于專業零售商來說，產品品牌不屬于自己，打的是什么？就是供應鏈。

越是標準品，真正的力量不在下游，真正的力量都在上游。

我再給你算一筆賬，淘寶上賣電腦的大小商家大概有3萬家，每家一年也賣不了幾個。假如你能夠用一種方法把這3萬家中的10%收編了，就是有3000家店從你那兒進貨，每家店一年能賣10臺電腦吧？那就是3萬臺。一臺要是5000就是1.5個億。

回過頭來分析，廠家為什么也愿意這么玩？

這個時候你就得理解廠家是怎么考慮問題的.

其實每個廠商都是很糾結的，他一方面希望掌控最終的消費者，另一方面他又特別不想干零售的事，零售是很煩很累很笨的一件事，履約的成本很高、服務的難度很大，廠商其實最喜歡的是說我知道客戶是誰，但是伺候人的事都是你們的，我的產品一出來立刻就變成了現金回流。

《銷售與市場·渠道版》有篇文章，《渠道該死論的幼稚》很有道理，經濟生活中沒有渠道是不現實的，永遠會有流通商。廠家希望這是什么呢？確保我這個產品能賣掉，確保用最快的時間完成貨幣現金回流。

你要知道，他那邊鏈條還很長呢！

他最怕弄出一堆庫存，還壓著供應商的錢呢。所以，廠家最希望的不是服務消費者，而是快速回轉現金流。

所以當你能夠匯集足夠量的時候，你就可以跟廠家說，我要專款、要這個配置、要零售價這么多錢，我可以包銷，賣不掉我全吃，不會少你錢，要至少多少臺，然后再商量一個價，就是玩這個的。

這才是大整合的思路，完全不是說拼點貨在網上賣，就養活幾口人，現在不是那個時代了，這種大型傳統零售去做電商，也不可能這么玩。

再大膽走一步，發展線下毛細分銷

弄懂了下游的潛規則，摸清了上游的需求，這就是你的機會，但是走到這一步還只是線上的玩法。

易觀執行總裁張鷹對這套模式提出了更深的玩法，這樣搞完之后其實還可以再往下走一步，由于他把網上的零售末端覆蓋能力成長之后，他可以把自己不想開店或者不可能開店的四、六級城市再次收編。

在那些特別小的縣級地級市，宏三進直營零售門店其實無利可圖，量很小、管理成本很高?，F在，深度分銷已經完全不適合IT、數碼、家電領域了，因為深度分銷要求銷售員走下去開拓市場，渠道利潤空間高的時候，值得去做；但是現在渠道利潤越來越低，完全不值得這么做了。

但是當地人依托當地資源可以活得滋潤。所以，宏三這些大型零售商，就可以把當地那些專門賣電腦的店收編了：

你那點量，分銷商給你啥價？你直接上天貓下單、后臺訂貨，我給你VIP價，我給你配送到這兒。

所以服務C店的能力是可以釋放到服務實體店，尤其是四、六級城市的實體店，再次收編，整合渠道的能力又釋放了一次，這就是做好基礎的好處，可以有幾級釋放的過程。

那些四、六線城市的電腦門店，基本是從二批、三批、四批炒貨，很不穩定，而且，目前渠道鏈條正在發生裂變，原來國包、省包、地包的模式到頭了，但處于最底層的門店還是要生存，他們需要重新找到一種更高效率的供貨渠道，如何才能滿足他們？

原來那一套不行了，用客戶經理去開拓，不劃算；而且資金賬期都不好弄，就是需要一個互聯網分銷平臺，你需要什么，直接線上下單，兩天后給你送到門口，小店的拿貨成本低了，分銷商的資金回流快了，這就是效率！

更關鍵的優勢是什么？宏圖三胞電商負責人劉君波說，小店幾乎不用資金壓力，只要辦一個透支額度十萬的信用卡，綁定支付寶，在還款期完成周轉，資金免費使用，所以小店也愿意去平臺訂貨啊。

流通環節扁平化絕對是一個大趨勢，不需要那么多層級，但是這個層級既不是零，甚至某種情況下也不是1，不管他是1還是2，你要把它作為一個整體來看。對于供應商和廠家來說吞吐量是足夠的，周轉是足夠好的，這就行了。這個渠道整體效益足夠高。

所以，電子商務的終極目標是什么？是整個經濟系統的運營效率要提升，它會優化所有參與者和資源的配置關系。低效率都會干死，最終玩的是擰毛巾的事。能夠活下來的，都是最適合這個環境的高效的配置方式。

專題編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net

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