咿呀：供應鏈優勢下進攻華南板塊

唐亞男

在提升了單店復制能力之后，很多連鎖企業接下來就要開始異地擴張了。異地擴張能力是在單店復制能力之后更進階的能力。

湖南長沙咿呀實業有限公司，在湖南的門店數達到30多家的時候，開始進入廣州市場。一般情況下，連鎖企業會在區域密集開店，占領基地之后才會向外地擴張，咿呀是不是操之過急？

“整個行業前兩年在膨脹期，都想跨省經營實現全國連鎖，但能夠跨省經營得很好的連鎖都很少，大部分都會水土不服，比如百貨。”咿呀副總裁黃學其深知這一點，但是他進一步解釋，“我們當初去廣州，是基于空間和供應鏈基礎，湖南和廣東都是華南版塊，高鐵開通后，過去非常快。”

此次擴張是出于戰略上的考慮，也是對自己的一次考驗。“一方面，我們希望通過進駐一線城市，提高品牌形象；同時，我們也想嘗試在房租貴的地方運營。以前，整個嬰童行業的零售運營都很粗放。房租貴了，就倒逼我們運營得更精細。”

當時開拓廣州市場的正是黃學其。

“第一家店在番禺區，在廣州的邊緣，壓力相對小一些。”當時周邊已有一些母嬰店，規模都在200～300平方米之間。咿呀一上來就700平方米，店鋪形象與品類結構上的優勢立刻就出來了。

中國消費者是偏好大店的，從大型綜超進入中國后迅速壓制中型超市、成為最成功超市業態就可見一斑。對番禺的媽媽們來說，一個外來戶的大店是最能給人實力雄厚感的。

但店鋪面積越大，對貨品豐富度的要求就越高。剛進入廣州市場的咿呀如何保證后端供應鏈的流暢？

“第一批貨是從湖南總部運過去的。”黃學其采購出身，整合供應鏈正是他的強項。隨后他以最快的速度與當地的品牌商、經銷商渠道建立了聯系。“而且，我們在湖南就有大店，大店運營沒有難度。”

咿呀門店的采購由當地分公司負責，總公司審核是否通過，保證各個店鋪的運營水準與品類結構的相對統一和有序，店長則主要負責門店的運營，比如陳列、銷售管理、人員管理。

而為了讓消費者接納產品與品牌，零售運營中需要跟品牌商頻繁溝通，黃學其也希望廠家聽取零售終端的建議，畢竟終端是最直接感受消費者需求及變化的。

比如2006年他剛進入公司做采購，咿呀與奶粉品牌澳優就有合作，當時咿呀有十幾家店，全都在湖南，澳優在咿呀系統的所有門店中的銷量才一萬多元。要知道，湖南可是澳優的主力市場啊！

但是到了2009年，澳優在咿呀系統就突破了千萬元銷售大關，近幾年呈現持續增長態勢。

因為澳優廠家特派了一個渠道專員與他們對接。“他們加大了品牌的投入，除了市場投入，他們也加大了對渠道的投入，比如給一些費用，買一些廣告位，多上一些促銷員之類，這樣做了之后，我們也加大了重視程度，銷量上升得很快，一兩個月之后就做到十萬了。”黃學其說，澳優在咿呀系統中的品牌知名度、影響力就這樣起來了。

現在澳優在咿呀門店中的銷量已經有1000多萬元，黃學其認為這個數字可以更高，也需要雙方更深入地合作。