格局決定結局

張近東

蘇寧云商集團股份有限公司董事長，曾任中國人民政治協商會議第十、十一屆全國委員會委員、江蘇省第十一屆人民代表大會代表，網店征稅提案第一人。

蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家都是白手起家。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到創業第二年，我們的利潤就已經有1000多萬元。

十年后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，行業利潤率大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分出現虧損。我決定放棄一年5個多億美元的批發業務，全面轉型零售。當時，大多數管理人員不愿放棄，我不得不放出狠話，誰再說搞批發就開掉誰。轉型必須有壯士斷腕的氣魄。

蘇寧開始第二次創業，加速零售連鎖擴張。但當我們喊出“在全國開出1500家店”的目標時，受到業界頗多質疑，甚至嘲笑。當時，蘇寧選擇了一條看起來風險很高的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

到2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標。但我們卻堅持把大量的資金和精力投入到后臺建設、人才培養和物流基地的建設上。兩年后，蘇寧的門店數和銷售規模都超越了當時的國美。

經歷兩次重大的戰略調整，我們領悟了一個轉型真諦：以不變應變、以變應變。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終贏得市場。

如今，互聯網大潮涌來，我們又開始思考轉型。如果說前二十年的轉型創新，都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新，卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章。

未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。這種模式將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮。零售業未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

其實，經過二十多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，沒必要去冒險轉型。但對我來說，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。我總結了一些轉型與創新上的心得。

首先，要在技術的快速變化中，始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。

其次，轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。不要為創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。

第三，在壓力面前，要堅持創業精神。選定一個目標時，要堅定不移，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。很多企業之所以轉型不成功，并非因為沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后。

第四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。

最后，所有的轉型都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型，才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定、推倒重來?；ヂ摼W企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想，重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。

智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能至千里，一步一個腳印，方能丈量未來。

（選自張近東在美國斯坦福大學的演講，有刪節。）