是什么在驅動消費

格雷夫

在短短半個世紀中，市場調查異軍突起。在美國，市場調查的市場價值超過110億美元；英國每年花在市場調查方面的費用超過13億英鎊，僅英國衛生部進行的一個調查研究項目，就花費了1100萬英鎊。各種企業一直被市場調查提供的統計數據和表面上一致的答案所誘騙。用來匯總數據的那些精致的、經過科學驗證的統計工具，為我們消除疑慮提供了強而有力的保證；畢竟，幾乎沒有什么比數據更可靠了。

當你經過多次運算得出了一個數據，當小組成員在深度訪談中得出了一個明確結論，似乎市場調查已經找到了真相。但如果匯總的答案是不可靠的，那么用來分析這些數據的統計置信度就無關緊要了。

無意識選擇

“新可樂”的故事已經載入營銷史冊。20世紀80年代早期，可口可樂的主要競爭對手百事可樂，大舉搶占可口可樂的市場份額，其中的一次叫板是，百事可樂公司組織了數千場口味盲測，并宣布測試結果是更多人喜歡百事可樂公司的產品。盡管可口可樂公司質疑這個結果，但它自己進行的調查也得出了相同的結論：參加品嘗兩種產品的人中，有57%的人偏愛百事可樂。

可口可樂公司隨即展開了廣泛深入的調查，進而研制出一種口感更甜的新可樂配方。這個配方起了作用，扭轉了口味盲測的結果：可口可樂高出百事可樂約7個百分點。當時，考慮到兩家可樂公司在爭奪市場份額，可口可樂公司投資400萬美元研究開發新配方的舉動，看來肯定是值得的。

眾所周知，啟用新配方可樂只獲得了短暫成功。可口可樂公司此舉在當時引發了公眾大規模的抵制、抱怨、投訴，使公司應接不暇。不出3個月，新配方可樂就被撤出了賣場，原配方可樂重返市場貨架。

許多著述討論過該市場調查為什么產生了誤導作用，其中絕大多數觀點頗有教益。小口喝飲料與喝一整罐飲料之間有天壤之別：最初的甜味刺激可以發揮決定性作用，這與吃盒子里的第一塊巧克力時產生天堂般的感覺差不多，但連續吃10塊巧克力，你就會感到惡心。把產品從包裝中拿出來，也就拿走了品牌，這暗示著可樂營銷只是一種提醒人們的方法：那種褐色碳酸飲料仍然存在，而且在任何能看到那個鮮明的紅白商標的地方，都可以買到。

然而，據我所知，所有這些分析和解釋中，沒有一個從“新可樂”慘敗案中得出這樣的最終結論：并不只是可口可樂公司對新配方進行的廣泛市場調查有錯，而是此類調查完全不正確。是的，調查過程存在技術缺陷，但這并不意味著理論上的補救措施，就能“制造”出一個更準確的答案。給人一罐名牌飲料，與給一箱同樣的飲料讓人在家里一個月喝完，可能會產生不同的答案，但這未必是證實的那種答案。

“新可樂”事件凸顯出公司對無意識心理作用的認知極其有限，數十年來幾乎沒有發生什么變化。絕大多數組織根本不理解消費者行為，也不理解他們的營銷如何，以及為何有效或無效。

現場測試

實際上，無意識心理是消費者行為的真正驅動力。理解消費者，很大程度上就是理解無意識心理如何產生影響；做到這一點的第一步是要認識到，在無意識狀態下，我們通常如何反應。

必然有許多因素影響了消費者的反應，并導致“新可樂”沒有取得成功：批評配方的改變成為一種時尚，媒體傳播著消費者不滿意的信息，以及此后被描繪為“令人難以理解的愚蠢”的營銷。然而，所有這些因素（更不用說還有其他因素），都可能會在任何抽象的調查研究和實際購買之間出現。

在需要測試一個想法的時候，現場測試無疑是最直接的方法：在一個現實生活環境中測試某一構想，并從適當謹慎的距離處觀察因此出現的情況。有一種觀點認為，一個想法可以用概念的形式表達出來，并將之傳達給一些（或多或少）潛在的消費者，這個想法的潛力會被準確評估。這種觀點可能很有誘惑力，但并不可行。

因此，我們面臨的挑戰，是開發出一種現場測試方法，來檢驗新想法或其他備選想法。網絡零售商改變其銷售頁面的元素或其產品結構，都是評估實際發生情況的相當好的途徑。他們甚至可以進行分開對比測試，引導消費者隨機瀏覽其網站的多種不同版本，從而在環境影響因素相同的情況下，進行廣泛的對比。

很多消費者在被問到時未必會說，他們希望從更少的產品中進行選擇，或是當你拿走一些產品時，他們會說剩下的選擇余地更大，但這確實是我的一位零售商客戶發現的情況。當某一類視覺干擾減少時，人們樂于投入更多時間，他們發現區分產品更容易，也更容易找到對他們有潛在吸引力的產品，因此他們更喜歡更小范圍內的選擇。

現場測試還有一個常常會讓人吃驚的優勢，即某些因素發揮作用，并不是由于最初設想的那種原因。在這種情況下，一個新方案因沒有被調查對象接受，而可能已經被最初的市場調查否決，卻會因原先沒有考慮到的某個偶然因素而變得有效。

環境心理學家帕科·昂德希爾講述了他的經歷，當時他應一個軟飲料生產商的要求，對超市新的產品擺放方式進行評估。他到了那家超市，發現這種產品在地上攤開一大堆，并沒有按計劃擺在貨架上。昂德希爾讓這家店保持這些產品原地不動，然后對顧客進行了一整天的觀察。結果他發現，與該公司通常的銷售情況相比，更多顧客注意到了這些產品。

安全感驅動

要注意，人們主要考慮的是不要作出糟糕的選擇，換句話說就是，要作出一個安全的選擇，而不是必須作出最佳選擇。銘記這一點，你能更好地洞察人們為何做了那些事，也能更好地理解，在你鼓勵他們做不同的事時，你需要付出多大努力才能說服他們。除非客觀環境使他們已經有了承擔風險的心態（例如在一家主題公園），或是他們已作出了深思熟慮的慎重決定，否則他們需要強而有力的勸說，才能打破無意識安全感的牢籠。

為什么新產品上市時都要有試銷價格？因為絕大多數營銷人員認識到，價格折扣不僅有助于引起人們對貨架上產品的注意，還能抵消那種與違背慣常選擇相關聯的無意識風險。然而，長期以來一直存在爭議，即驅動這種行為的是對風險的恐懼（損失規避），還是對現狀的偏愛（勝過對改變的偏愛），有效的回答仍然是相同的：雖然邏輯上講新事物很吸引人，但人們通常還是十分抗拒去嘗試或是去做。

正如馬克·彭德格拉斯特所指出的，當想到可口可樂多年來一直在告訴其消費者可樂就是“這樣”，而且是“真正的可樂”時，發生這樣的事就不奇怪了。隨著可口可樂公司招人喜愛的廣告以及贊助活動培育出那些積極的情感關聯——所有的舒服感、熟悉感和安全感，原來的產品及其包裝已經為無意識心理建立起上述所有關系。推出“新可樂”就好像從一棵新灌木上采摘漿果一樣，人們的無意識有充分理由擔心并尋找理由讓人們不去喝它。

此外，感知稀缺也是消費者行為的典型驅動力，它通過無意識心理的損失規避來影響購買。

有一年，我在假期中的一次“傳統希臘舞蹈游”中吃了苦頭后才認識到，沒有什么比感知稀缺更能引發消費者的不同反應。當“杜松子酒被喝光了”這個毫無根據的謠言傳遍餐桌時，我迅速采取行動喝光了我的酒，以確保我不會吃虧（那時我還是一個學生）。結果，我在希臘島上寶貴的7天中，有1天被浪費掉了，而且我開始厭惡杜松子酒，這種厭惡感一直持續到今天。

許多銷售人員知道，如果他們能讓某些人確信購買某種產品的機會以后不再有了，或者某種產品本身以后不會再有了，他們就能說服這些人拿出錢來購買。當人們擔心會錯失抵消購買過程中感知到風險機會時，他們會有強烈的購買動機。當某一網站告訴你，它那里只剩下一件你感興趣的產品時，你會以多快的速度點擊“購買”按鈕呢？當對錯失機會的恐懼征服擔心作出糟糕選擇的恐懼時，人們就會購買。