王石的成功和“中國(guó)式老板”的失敗

張偉俊

王石去年出的那本書的題目《王石說：我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目，“意會(huì)”出了三層意思；首先，當(dāng)年萬科曾經(jīng)是需要王石的：其次，現(xiàn)在萬科已經(jīng)不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個(gè)人成功的標(biāo)志。

假如我們認(rèn)同王石的這一衡量創(chuàng)業(yè)者成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們也許不得不承認(rèn)，99%以上的中國(guó)創(chuàng)業(yè)老板都是失敗的——他們?cè)谧约旱钠髽I(yè)王國(guó)里，基本上還處于“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的階段。換句話說，他們還都是標(biāo)準(zhǔn)的“中國(guó)式老板”——“三不老板“：對(duì)下屬不放權(quán)、不放手、不放心。這些年來，我與之零距離接觸過的企業(yè)家，其實(shí)大多數(shù)都已經(jīng)把總裁的位置讓了出去，只給自己留著個(gè)董事長(zhǎng)的頭銜了。然而，由于董事長(zhǎng)和總裁沒有明確的分工，強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)往往又有“拍板”的習(xí)慣和愛好，所以，公司里所有腦子發(fā)育正常的人都明白，總裁的崗位實(shí)際上還是董事長(zhǎng)兼著的；而那位頂著總裁虛名的經(jīng)理人，除非腦子進(jìn)水，也自始至終從來沒有哪一天把自己當(dāng)總裁看待過。當(dāng)然也有做得好一些的董事長(zhǎng)，與總裁界定了“勢(shì)力范圍”，然而可能出于“扶上馬，送一程”的“美好愿望”吧，董事長(zhǎng)會(huì)經(jīng)常去總裁管轄的“領(lǐng)地”視察、探訪。今天在職場(chǎng)里混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜，他們看透了老板的心思，十有八九會(huì)積極主動(dòng)地向董事長(zhǎng)請(qǐng)示、匯報(bào)。此時(shí)，習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的企業(yè)創(chuàng)始人，有幾位會(huì)按照書面規(guī)定的職責(zé)分工，在下屬面前不表態(tài)，或不提“參考意見”的？我時(shí)常聽到董事長(zhǎng)們埋怨高管責(zé)任心弱、執(zhí)行力差，但極少發(fā)現(xiàn)有哪位董事長(zhǎng)意識(shí)到自己的“三不”行為是如何為下屬的責(zé)任心和執(zhí)行力的低下作出“貢獻(xiàn)”的。

回到王石，其實(shí)當(dāng)年他也是位“三不老板”，事無巨細(xì)，親歷親為。從“沒了我地球就不轉(zhuǎn)”的得意，進(jìn)化到“沒了我地球照樣轉(zhuǎn)”的自豪，他曾經(jīng)歷過一個(gè)痛苦的“革命過程”。王石在該書中寫到，他辭去總經(jīng)理職務(wù)后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對(duì)勁，問了秘書，才得知大家都在開總經(jīng)理辦公會(huì)議。王石才意識(shí)到自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。大家在開會(huì)的那段時(shí)間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據(jù)王石自己說，他當(dāng)時(shí)有不請(qǐng)自來，沖進(jìn)會(huì)議室去的強(qiáng)烈“沖動(dòng)”。但考慮這可能不利于新任總經(jīng)理今后獨(dú)立自主地開展工作，費(fèi)了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對(duì)于當(dāng)時(shí)還只有48歲，年富力強(qiáng)、意氣風(fēng)發(fā)的王石來說，這就好比“將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子”。

王石在不適應(yīng)的狀態(tài)中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經(jīng)理說要前來匯報(bào)那天的會(huì)議，王石“揚(yáng)眉吐氣”的機(jī)會(huì)終于來了。總經(jīng)理說要報(bào)告七個(gè)要點(diǎn)，而他剛說到第三點(diǎn)時(shí)，王石便斷然將他打斷，把四至七點(diǎn)反過來給他講了。總經(jīng)理當(dāng)時(shí)目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經(jīng)理辦公會(huì)議。王石這下可把“成就感找回來了”；不參加會(huì)議都知道會(huì)上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時(shí)“情緒高昂起來了”。于是，到了第二次總經(jīng)理來匯報(bào)的時(shí)候，王石如法炮制，沒容他說完第三點(diǎn)，王石就自己說了接下來的幾點(diǎn)以及相應(yīng)存在的問題。這樣，到第三次總經(jīng)理再來辦公室向他匯報(bào)時(shí)，總經(jīng)理的眼睛不再放光，整個(gè)狀態(tài)也不對(duì)了。

還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把權(quán)力交出去的，為什么還老不放心？剛開始當(dāng)家，總經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)犯些錯(cuò)誤，但自己也是從不斷地犯錯(cuò)誤中成長(zhǎng)起來的，為什么就不能允許他們犯錯(cuò)誤？“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋；如果我在最初就對(duì)問題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。”

馮侖是位對(duì)王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中，揭露王石是位好走極端的人：“—件事情不做到極端、徹底，他不會(huì)收手”。在這個(gè)問題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實(shí)有效地“與管理層疏離”，他開始“不務(wù)正業(yè)”，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機(jī)，一發(fā)而不可收。再后來，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉(zhuǎn)型”為一名普通的訪問學(xué)者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經(jīng)濟(jì)和文化了。兩年之后，王石又去了劍橋，按照他的計(jì)劃，之后還要去以色列！如此，在時(shí)間和空間上，王石“極端、徹底”地?cái)嗔俗约骸笆职W”“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經(jīng)營(yíng)管理中“不再被需要”創(chuàng)造了既充分又必要的條件。

替代王石在萬科“坐鎮(zhèn)指揮”的，其實(shí)關(guān)鍵還不是郁亮團(tuán)隊(duì)，而是配套成龍的整套規(guī)章、制度和流程。在萬科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就這個(gè)意義上來說，“萬科是一家最沒有中國(guó)特色的中國(guó)企業(yè)”。王石在該書中，用了相當(dāng)?shù)钠瑢ｉT闡述了“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的”，并強(qiáng)調(diào)“制度是個(gè)不講權(quán)謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說，為萬科制定了一整套制度并培養(yǎng)了萬科人的規(guī)則意識(shí)和相應(yīng)的企業(yè)文化，是王石對(duì)萬科的最大貢獻(xiàn)。同時(shí)，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業(yè)長(zhǎng)青”的基本保證。

與“唐駿的成功”不同，王石的成功因?yàn)橹饕恐贫取⒖繄F(tuán)隊(duì)，因而是有可復(fù)制性的。然而，“中國(guó)式老板”要在沒有人拿著手槍逼你的情況下，自覺自愿地將自己從昔日的“中國(guó)式皇帝”“轉(zhuǎn)型”為今日英國(guó)或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近兩年來，在我為之服務(wù)的企業(yè)家中，有些人已經(jīng)走上了王石曾經(jīng)走過的路。

摘自《財(cái)富》