人才密度管理最佳實踐案例

韓際

引言：通過深入研究電力企業內部電能需求與人才需求之間的傳導方式、產生和影響電能需求的外部因素，考查從國民經濟和社會發展目標到電力人才需求的邏輯關系，建立了宏觀經濟政策和微觀人才需求之間關系的邏輯模型——電力人才需求的形成機制模型。該模型為進一步分析對于電力人才的數量需求和質量需求提供了建模的邏輯框架，為電力行業的人力資源規劃、開發和管理，提供了一個新的思路和方法。

以2014年的人才密度管理為例，為進一步提高人才密度的管理，建設一支懂生產、善經營、會管理、數量充足、結構合理、層次配套、素質優良、技術水平高超的人才隊伍，培養面向二十一世紀的新型電力職工，以適應電力企業的發展，該公司從招聘、培訓和后續學歷三個方面增加公司的人才密度。2014年招收本科生6名；培訓在崗職工十五次，業務培訓一百多人；參加后續學歷教育大專31人、中專73人；取得初級以上職稱16人。

一、人才密度現狀

結構狀況分析：截止2014年9月底，該公司主業在職職工545人，人才狀況分析情況如下：

年齡結構：30歲及以下117人，占總人數的21.46%；31—50歲的324人，占總人數的59.45%；51歲及以上的104人，占總人數的18.53%。從年齡結構來看，中、青年人才資源較充足。

二、人才資源發展的主要問題

人才引進困難：企業規模不斷擴大，電力企業已不是一元化經營，而是主業為主，多種產業結構并存，企業的發展更需要高層次專業人才作保證，由于目前學生分配計劃在省、市局，人才引進控制較嚴，給企業的發展帶來了一定的影響。

學歷教育的質量問題：作為單位送培的出發點是提高職工專業素質，學以致用，但職工個人存在“混文憑”思想，沒有扎實認真地學習，辦學單位也對教學質量重視不夠，辦學質量不高，因而產生的“五大”畢業生中，有一部分人業務能力不強，自身素質較差，沒有達到送培的目的。

職工對素質教育重視不夠：隨著企業的發展和科學技術的進步，要求職工不斷加強業務知識學習，進行繼續教育，更新知識，以適應新設備、新工藝的要求。但有一部分職工以工作忙為借口，對繼續教育重視不夠，缺乏應掌握的新知識、新技術，阻礙了工作的開展。

三、人才資源結構的調整

人才資源結構調整的方向：堅持干部“四化”標準，以35歲以下為主力，本科生為技術骨干和專科、中專生為技術實施骨干，形成數量充足、層次配套、素質優良、技術水平高超的人才隊伍。

人才結構調整的主要任務：根據現有資源結構，強化培訓，制定措施，促進人才專業間、崗位間、部門間的合理流動，引進和自主培養高層次、高學歷急需人才。

人才資源結構調整的基本政策、措施：人才資源結構調整的基本政策是堅持公開、民主、平等、競爭、擇優的原則，堅持任人為賢的原則，堅持在實踐中鍛煉干部。主要措施：解決干部能上能下的問題。

四、加大培養力度，全面提高人才素質

人才培養的方向：堅持“以人為本，科技興電”的方針，面向山東電力，面向21世紀，通過多種形式的培訓教育，選拔一批懂專業、會管理、善決策的管理人才，復合型專業技術人才和具有熟練操作技術的生產技術拔尖人才；建設一支具有高度精神文明和高度技能素質的職工隊伍，為創造一流的電力企業提供堅實的人才基礎。

開拓人才培養途徑：為創建一支高素質的職工隊伍，根據實際需要，引進一定數量的高層次人才，除選拔一批拔尖人才充實到職工隊伍之外，在職工培訓教育工作方面，加大力度，建立人才培養機制。

加強專業技術人員的繼續教育：1、開展多種形式的繼續教育。2、鞏固和完善大學生的繼續教育。3、有針對性地開展技術業務學習，適當舉行專題講座，提供信息，交流新技術和新理論。4、結合生產開展質量剖析教育。

培養跨世紀學術和技術帶頭人：對選拔和確定的跨世紀學術和技術帶頭人，要針對其特點和需要，因人施教，因需施教。可以采用送出去：安排其參加省局培訓班、派出考察等；關起來：保證給予一定時間，就其本專業和相關專業知識，進行自學研究等；壓擔子：就實際需要，擔當生產、管理難題的專責人，擔當科研項目的專責人。

緊缺人才開發：緊缺人才的充實，首先要注意引進。對確有發展潛力的人員，采取重點培養。現在應考慮對多經人員的培養，有計劃、有措施地從當前多經管理、技術崗位的人員中，選拔有培養前途的人員，進行管理、財會、市場經濟理論、經貿知識等方面的培訓。

人才資源二次開發：強調能力的提高與潛能的發揮。1、補充學能培訓。對人才執行現任工作所需技能中的欠缺部分中予以補充，分為技能培訓，學識技能培訓及行政管理培訓等。2、人際關系培訓，增強人才相互間的合作，團結及和諧。

五、實現人才資源合理配置，加強人才資源合理利用制度的建設

發展和完善人才市場體系：1、作為企業內部，發展和完善人才市場體系，其宗旨和目的是把市場競爭機制引入人才管理，為供求雙方提供服務，促進專業技術人員的合理流動，優化人才結構，充分挖掘人才、智力、潛力、適應電力事業的發展。2、內部人才市場的發展方向是通過健全和不斷完善各項配套政策，向多功能、多層次、多效率、全方位服務發展。3、主要職能：提供人才信息，組織人才交流，進行人才儲備。

運用市場機制引導企業內部人才合理流動：1、完善競爭機制，堅持競爭上崗，改善人才分布和機構。2、確定合理流向，抓好人才預測，制定合理的流向待遇。3、對用非所學，用非所長或在原部門不能發揮作用的科技人員，按照合理流向，予以調整。4、大學、中專畢業生原則上首先到基層，充實生產一線。

建立人才評價機制：建立人才評價機制，是為了準確掌握人才的實際情況，了解潛在能力、工作政績、為選拔使用人才打好基礎。

進一步完善專業技術職務聘任制：實行評聘分開，即專業技術職務評定與聘任分開。確定合理的高、中、初級比例，合理劃分崗位，按需設崗，按崗聘任，并可低職高聘。制定崗位職責，確定任職期限，明確各級各類專業技術職務的主要職責。

積極推進人才管理配套改革：改革分配制度，建立人才津貼獎勵制度。1、對各類優秀人才，實施人才津貼。2、對培養人才做出突出成績的工作者給予獎勵。3、對在安全生產、經營管理和多經生產中做出顯著成績的，給予獎勵。4、對多年在班組工作的大專以上學歷或中級以上職稱人才，經考核，群眾評議公認，技術過硬，事業心強，可提拔使用或提高有關待遇。

《2014年人才密度管理》是該公司人才資源開發與利用的指導性策略，全體職工充分認識它的重要性和偉大意義，各部門積極配合，確保人才密度管理發展與規劃的順利實施。

參考文獻

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[3]曲小康，姜陣劍.灰色系統理論在人力資源需求預測中的應用[J].全國商情（經濟理論研究）.2008（14）.

（作者單位：河南省遂平縣電業公司）