對商業銀行客戶精細化管理的探討

【摘要】客戶對銀行貢獻度差異很大，要對重要客戶進行精細化管理，加強對客戶關系管理增強依賴度和忠誠度，改善對客戶風險管理提升核心競爭力，優化對客戶結構提高客戶回報水平，調動客戶經理人員積極性提高經營效益。

【關鍵詞】金融 銀行機構 客戶 精細化管理

重大的業務機會往往來源于細節，對重要客戶進行精細化管理，在客戶營銷中抓住市場先機，從服務細節中洞察市場風險，從而把握市場機會的關鍵點。

一、加強客戶關系管理

“二八”法則表明，客戶貢獻度差異很大，要對客戶關系進行精細化管理以促進客戶結構升級。

（一）提高優質客戶的依賴度和忠誠度

一是增強對客戶的依賴性控制。包括資源依賴和服務依賴，既要培育和挖掘符合客戶需要的稀缺資源，通過資源互換和共享，強化與客戶的互利關系；又要運用信息、網絡、渠道為客戶提供深層次服務，使客戶自身服務功能退化，從而對建行產生依賴性。二是提高優質客戶的忠誠度。只有客戶感受超過客戶預期，才能產生忠誠客戶，而客戶預期在不斷提高，因此，對貢獻度高的優質客戶，要以特色服務幫助客戶提升潛在價值和超額價值，以不斷創新來增強客戶感受，提高優質客戶的忠誠度。三是提高對重點客戶的經營重心。對公重點客戶的營銷服務由基層機構承擔，與基層機構資源擁有狀況不一致，這種經營模式市場競爭力不強。要遵循經營責任與資源占有相一致，上移對公客戶經營重心，并對經營責任人充分授權，形成從源頭、從上游抓客戶的經營機制。

（二）提升對客戶營銷服務能力

銀行產品的無差別性，容易產生不惜成本競爭，銀行競爭要從拼成本向拼能力轉變。一是控制成本的能力。國內銀行長期處于高速發展的環境中，普遍不重視成本控制，隨著有效利差空間的縮小，市場環境正在發生著成本競爭力上升的新變化，銀行要轉變不計成本的經營觀念，在控制直接費用等顯性成本的基礎上，增強對技術和服務等隱性成本的管理能力，從而把有限資源更多使用在高回報的客戶上。二是復制成功的能力。如果客戶管理好的經驗不能復制，那么這樣的成功只能限于點的范圍而不能擴展到面。對客戶和產品服務營銷中的典型經驗和成功案例，要能有效總結和提煉，及時對全行工作進行指導和推廣。三是整體聯動的能力。建立對關聯客戶、業務、產品的聯動機制，依托系統內資源整合、授權、協作來形成“團隊營銷”的合力，依托客戶產業鏈發展上下游客戶及相關個人客戶，實現由單一業務和產品向資產與負債業務、中間業務的綜合營銷服務轉變。

（三）提升對客戶資源的整合能力

一是以電子渠道整合客戶資源。互聯網發展普及標志著信息時代的來臨，金融電子化是不可逆轉的趨勢，電子渠道能夠轉變金融服務模式，滿足客戶多樣化便捷性的需求[1]。要把電子銀行業務打造成為主要分銷渠道，抓好電子銀行目標企業和個人客戶，引導客戶向電子銀行渠道轉移。二是實現客戶資源的信息共享。對市場信息的把握能力決定經營績效水平，信息只有與特定主體相匹配才有價值，信息價值增長來源于信息共享，要增強客戶資源的信息共享，以識別市場機遇，制定優質客戶營銷策略[2]。由于信息資源價值衰減快，要注意信息的時效性，敏銳捕捉客戶需求的變化，從而有針對性地向老客戶推薦合適的新產品和新業務，篩選和挖掘最具價值和最具有成長性的新客戶。

二、改善客戶風險的管理

銀行作為經營風險的企業，是通過承擔風險并有效管理風險來獲得盈利。尤其是利率市場化后，高利率對銀行和高風險客戶都具有吸引力，而銀行與企業在風險和價格的博弈中，由于信息不對稱，對項目風險信息的把握明顯處于劣勢，銀行只有通過精細化管理來彌補。

（一）加快銀行風險管理改革

風險管理要體現客戶戰略導向，始終貫穿全面風險管理和流程控制的理念，實施“全過程”和“全方位”的風險管理。一是建立以客戶為重點的風險管理模式。客戶價值與其風險密切相關，客戶風險將造成銀行的重大損失，風險管理的重心要轉到直接面對客戶的風險管理上來。二是以專業化提升銀行價值創造能力。把握客戶真實貢獻度而不是盲目競爭大客戶，以降低客戶風險損失和交易成本。要強化風險管理的專業化，落實好風險經理和客戶經理平行作業，從而提高對客戶風險管理水平和風險定價能力。三是提高銀行風險精細化管理。要加強前中后各個風險環節的過程管理，提高風險管理精細化水平。從內部看，如果風險管理崗位責任不精細化，不能全面覆蓋風險隱患點，特別是各風險環節之間存在縫隙，就不可能避免操作風險和道德風險；從市場看，銀行與企業也是買賣雙方的關系，始終存在風險和價格的博弈，由于企業對項目風險信息的把握具有明顯的優勢，銀行只有通過精細化管理預警企業經營風險來彌補[3]。

（二）量化客戶風險管理

把握客戶風險和債項風險是有效控制信貸風險的關鍵，銀行不僅要從宏觀上把握區域風險和行業風險，而且風險管理要進一步細化到客戶和企業，提高對客戶和企業風險的定價和預警能力。一是要提高風險量化支持能力，從風險控制手段上具備有效技術工具和量化管理的支撐，提高風險計量、判別和控制的能力，不斷提升自身的核心競爭能力[4]。二是將風險量化管理從區域和行業進一步細化到客戶，增強風險定價能力，以覆蓋客戶風險。三是加快開發適合自身實際的內部評級模型，提高識別客戶風險和價值的能力。加強利率敏感性分析和缺口管理，通過監測、識別并預測利率的變化走勢，提高利率風險組合分析效率。

（三）構建良好的風險管理文化

企業文化的形成是企業理念、精神、方法的沉淀，需要各級管理層的言傳身教，特別依賴思想和行動的一致性。如果風險不是銀行核心團隊發自內心的肺腑之言，各級管理層在實際經營過程中并不身體力行堅守風險理念，甚至在經營過程中表現出漠視風險的行為，不權衡長遠利益與短期利益的利弊而搞高風險經營，或者普遍存在的風險隱患和風險損失沒有追究責任者，就不可能構建良好的風險文化。銀行業區別其他行業的特征是經營風險，客戶和服務都可以歸于對風險的經營管理，要強化風險管理文化建設，將不講誠信歸入觸犯道德底線的行為，引導員工樹立對風險核心價值觀的認同感。

三、提高銀行的客戶回報水平

提高回報是客戶管理的重要目標。銀行要重視對客戶過程管理、流程優化和細節管理，抓住服務和增值兩要素，優化資源配置和風險管理，增強客戶“價值創造”能力，從而提高客戶的回報。

（一）優化客戶結構

客戶結構是風險回報水平的關鍵點。一是以個人客戶改善資產結構。我國個人收入不斷增長和財富積累，個人客戶是重要的業務增長點，尤其個人中高端客戶，是銀行穩定和寶貴的客戶資源，有很大業務的空間。二是以中間業務改善收入結構。利率市場化必然導致存貸款利差逐步縮小，利息收入在銀行收入來源的比重也將逐步縮小，中間業務收入對銀行經營重要性不斷增強。三要積極穩妥發展中小企業客戶。大企業議價能力較強，對銀行貢獻度不斷下降，要積極拓展中小企業貸款業務，以專注專業的要求改進業務流程，推進小企業信貸業務小額化、標準化，提高小企業客戶整體收益水平。

（二）再造服務流程

關注客戶是提高客戶回報的基礎。要以客戶為中心對業務流程再造，防止前中后臺相互制約的內部流程簡單向客戶延伸，實現由“核算主導型”向“營銷服務型”的轉變。其一，對大眾客戶，把內部業務流程“多點對單點”的服務規范化，為客戶提供標準化的服務；其二，對高端客戶，由專職客戶經理分隔客戶與內部流程，為客戶提供“單點對單點”的服務；其三，挖掘客戶潛在產品和關聯服務需求，為客戶提供“一攬子”綜合金融服務，實現“零和博弈”向“雙贏”轉化。

（三）優化內部資源配置

組織擁有的資源和自身的能力是存在差別的，應該把有限的資源使用在更好地滿足優質客戶需求的價值上。但是，銀行在資源配置上，還存在內部博弈機制，聯動效率不高。從管理機構看，部門之間很多精力在競爭內部資源和利益，具有提高本業務條線考核分配比重的沖動；從基層機構看，還容易形成經營部門倒逼機制，重要業務指標完成得越是不好，反而越是倒逼增加資源投入和激勵；從機構之間看，各分支機構爭客戶，相互封鎖客戶資源信息。因此，要構建以優化客戶服務為核心的資源配置機制，在縱向層級之間基本到位的基礎上，逐步推向橫向部門和員工的績效考核分配。同時完善系統內代理服務利益補償機制，逐步實現內部價值轉移的價格合理化。

四、優化客戶人員的配置

在國有企業體制下，人力是包袱還是資源，要看精細化管理是否到位，結構調整是從實際出發優化客戶人員配置的有效方法。

（一）建設數量充足質量優良的客戶經理隊伍

客戶人員價值可以從業務素質、服務能力、社會關系資源等多方面體現，對開拓客戶資源可能僅在某一個環節起重要作用，因此，要堅持用人所長、人盡其才，通過內部整合大力培養客戶經理人員。其一，盡量增加客戶人員的比重。業務流程再造和科技應用為后臺人員精簡分流提供了可行性，對客戶人員數量增長通過內部整合解決是必要和可行的，要逐步增加客戶人員的數量，改變目前“倒金字塔”型人員結構。其二，建立客戶人員的甄選機制。客戶人員的技術門檻并不高，可以敞開客戶崗位的大門，通過崗位分流增加客戶人員。要挖掘和激發崗位轉型人員的巨大潛能，在實踐和競爭中提高客戶人員的素質，或者是優秀客戶經理在實踐中脫穎而出，或者是轉型人員在競爭中自然淘汰，員工沒有理由埋怨銀行不給機會。

（二）優化客戶經理人員的評價和考核

客戶人員承擔的責任大、風險大、貢獻也大，客戶經理收入整體水平應適當高于其他崗位，但主要是拉開客戶經理之間的收入差距，這是因為：客戶人員要承受更大的風險壓力，收入高于其他崗位是對客戶崗位風險的補償；不同性質崗位的貢獻度不便于比較，崗位分配級差應當主要反映崗位技術含量；客戶經理人員對組織的貢獻完全可以量化，拉大相對差距才能體現按勞取酬、績效掛鉤的激勵分配理念。對客戶人員的考核還要注重個人動機：重視發展，具有較強的進取心；重視鍛煉，具有較強的成才愿望；重視報酬，具有較強的經濟利益觀念。經濟激勵過度使用會產生依賴性，激勵邊際效用將不斷下降，要防止過分依賴績效工資分配的簡單考核方式。因此，對客戶人員考核要注意程序的規范化、指標的綜合性和目標的直觀性，把精神激勵和物質激勵有機結合，形成報酬、鍛煉、發展兼顧的考核機制。

（三）拓寬客戶經理人員職業化道路

要全面規劃客戶人員職業發展道路，促進提高客戶人員的數量和質量。一是客戶人員職業生涯設計和職業發展方向要明朗化，以增強員工對客戶崗位信心和熱心，使客戶人員轉變臨時觀念，把眼光放在長遠利益上，提高對優質服務和潛在客戶營銷的積極性。二是增強職業化意識。有的客戶人員認為搞好營銷工作不如爭取內部資源，把精力用在內部人事關系內耗上。要以淡化客戶人員配置的人治觀念，建立客戶人員競爭和淘汰機制。三是提高職業化素質。有的客戶人員把客戶工作等同搞關系，不重視提高自身業務素質和工作能力。要加強對客戶人員職業化素質培訓，建議在一級分行層級建立專業的專家金融咨詢團隊，給予客戶人員更多的業務技術支持[5]。

參考文獻

[1]李海平等.利率市場化下商業銀行盈利模式研究[J].華北金融，2014年第2期.

[2]單克強.信息不對稱視角的大銀行拓展小企業貸款業務[J].黑龍江金融，2011年第4期，82-84頁.

[3]段超良等.對利率市場化下銀行風險管理的探討[J].投資研究，2009年第2期，35-39頁.

[4]生柳榮等.歐洲銀行的風險管理實踐與啟示[N].建設銀行報，第1761期第三版2005-08-30.

[5]祖日保等.建設銀行客戶管理基準化問題研究[J].金融與經濟，2006年第7期，50-52頁.

作者簡介：鐘莉萍（1969-），女，漢族，江西波陽人，現就職于中國建設銀行江西省分行辦公室，經濟師，研究方向：個人銀行業務。