油服冰火兩重天

陳衛東

各大油服公司的年中報告陸續出爐，全球三大油服巨頭——斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯公司的業績強勁增長，國內的石油工程技術服務行業卻在經歷寒冬。為什么“冰火兩重天”？

內外大不同

日益復雜的水平井要求、北美地區的強勁需求是全球三大油服公司業績提升的主要動力。斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯二季度營業收入較上年同期均增長了8%以上，哈里伯頓和貝克休斯凈利潤同比增幅分別達到20%和47%，斯倫貝謝則因受到與美國監管部門調查有關費用的抑制，凈利潤出現同比下降。

再看國內油服公司的表現。中石油集團公司工程技術年中會披露：上半年鉆井進尺、二維地震、測錄井等工作量均大幅下降，板塊營業收入同比下降11.9%，利潤降幅高達69.2%，僅完成集團公司考核目標的38%。中海油服（601808.SH）、東方物探和海洋工程（600583.SH）是為數不多的幾家市場化程度較高的油田服務公司，上半年業績不錯，但其市場份額小，不足以代表整個中國油田服務行業。中石油集團擁有國內一半以上的鉆機、近70%的市場和人員，旗下油田服務公司的表現，大體可反映國內石油服務市場的現狀。

中石油上半年服務板塊經營業績不佳的直接原因，是油公司國內投資減少造成的，深層次原因則是服務板塊創新能力和市場開拓能力不足。國內石油行業上游幾乎沒有多元主體投資，國內油田服務行業參與國際市場的競爭能力差，企業自我調整能力弱。

國際石油工業的業務組織架構為“千層餅”結構，石油公司、油田服務公司、設備制造公司、管道公司及細分市場形成的專業公司，共同構建了龐大的石油工業體系。每一細分專業市場都是石油工業里獨立的“一層”，同層的公司既有競爭又有合作，不同層系里的公司極少有資本股權關聯，石油公司（包括綜合石油公司、獨立石油公司和國家石油公司）在這一“千層餅”結構中是“投資方”、“甲方”，處于“千層餅”結構的頂層。

斯倫貝謝、哈利伯頓等服務巨頭在第二層，它們是承包商，即“乙方”，與石油公司是雇主與服務的關系。它們也可以是“總承包商”、“大乙方”，還有許許多多的專業公司、設備提供商為他們服務。

盡管龐雜難以管理，“千層餅”結構的石油公司在市場配置資源原則下進退自如，不僅創新能力極強，運行效率也高，保證了整個石油工業的持續進步。美國頁巖氣革命得以成功，極大程度上仰仗了這種“千層餅”現代石油工業架構。

可以預期，此輪油公司國內投資不足將會持續一段較長的時間，宏觀經濟和石油工業改革進程都會影響油公司未來的投資力度和強度。美國、中國不僅是數一數二的能源生產大國，還是數一數二的石油服務大國，但行業結構的根本不同使得兩國油田服務板塊的技術創新能力、營業收入和市場開拓能力差距還在拉大而不是在縮小。

“蛋糕”型企業

中國的石油工業，尤其是上游業務基本為“三桶油”所壟斷，故“三桶油”業務組織仍為“上下游綜合性一體化”的架構。盡管經過三十年重組上市，中石油內部甲、乙方分離等重大改革，但總體上看，“蛋糕型”小社會的架構仍然頑強地保留了下來。

中國石油工業的“蛋糕型”結構，石油公司是投資方，服務公司為乙方，但同屬一個集團，是行政上的同僚或上下級；資產和收入最后也匯總到集團的大賬本里。

“不透明”是這種結構最大的特點。“蛋糕型”的工業結構則讓“命令體制”長盛不衰。

從市場角度看，這種“不透明”使得市場難以檢驗其效率，一方面對正確決策和重大創新及時給予激勵和獎賞，同時對錯誤投資決策和效率低下也難以及時給予懲罰。行政上“一家人”的組織架構，為了自家人有飯吃，市場競爭不得不讓位于“行政干預”。

失去了獎懲，“蛋糕型”公司就沒有了競爭和創新動力。當傳統價值理念失去了號召力，新的激勵體系尚未形成，“建立世界一流能源企業”口號幾乎成為一句空話。“養人”和維持小社會的穩定成為油服公司的重要責任。

投資主體唯一是“蛋糕型”結構的重要特征，集團的邊界就是市場邊界。當油公司投資激增，服務板塊能力跟不上，表現為不足，反之，則表現為過剩，集團的內部服務板塊就是在這種不足和過剩中進行周期性的震蕩。

計劃經濟有計劃經濟的邏輯，市場經濟有市場經濟的邏輯，當企業被長時間置于兩種邏輯之間時，企業內部的不同層級，很難用統一的邏輯來思考和約束自身行為。

一時的業績不好，并不足以推動大力度的改革，但足以成為啟動深刻思考的信號。表層的、容易的改革階段已經過去了，沒有全方位深刻的市場化改革，就難以開創中國石油燦爛的未來，新一輪能源革命就可能與我們擦肩而過。