“變革型領導”理論與高?！叭バ姓?/h1>
2014-04-29 00:44:03李麗娟
領導科學論壇 2014年7期
李麗娟
【內容提要】 高校“行政化”問題在我國高校中由來已久，其存在的各種弊端日益顯露，“去行政化”改革勢在必行。改革離不開以校長為代表的高校領導的有力推動，科學的領導理論對于高?！叭バ姓备母锞哂惺种匾囊饬x。本文旨在將“變革型領導”理論引入高校內部的“去行政化”改革當中，從“變革型領導”發揮作用的中介變量，即從心理授權、程序公平和組織心理所有權方面來探討該理論對于高?！叭バ姓备母锏慕梃b意義。
【關鍵詞】 高校去行政化變革型領導理論
【作者簡介】 李麗娟，武漢大學教育科學學院碩士，研究方向：教育學原理。
【中圖分類號】 G647 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2014）07-0026-03
國務院在2010年頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》中明確提出了高?！叭バ姓钡囊?。在最新召開的黨的十八界三中全會上審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中，再次提出要推動高校的“去行政化”，可見國家對于高校去行政化的重視。但是，這個備受關注的熱點問題，時至今日依然“只聞樓梯響，不聞人下來”。 高?！叭バ姓毙枰喾矫孀龀雠Γ渲斜厝浑x不開高校內部各級領導的有力領導。成功的改革離不開優秀的領導者，而優秀的領導者也離不開優秀的領導理論的支持?！白兏镄皖I導”理論在政治和工商管理領域已經產生了很大影響，它對于高校管理也具有借鑒意義。
一、變革型領導理論
變革型領導理論作為一種領導理論最初是由政治社會學家Burns提出的。在他的經典著作《Leadership》（1978年）中，通過對政治領導人進行定性分析，把政治領導人分為變革型領導和交易型領導。 Bass發展了Burns的研究成果，正式提出了變革型領導理論，將變革型領導定義為“領導能夠以身作則，通過自己的優良品質和行動力感染下屬，使其積極參與到集體的行動中；通過愿景激勵，使員工看到集體的美好前途，增加工作的努力程度和自我效能感；通過智力開發，提高員工的工作能力；個性化的關懷，了解下屬的感受，關注他們的需求，形成一種相互鼓勵相互提升的關系”。Bass提出了變革型領導的結構，將其歸納為四個維度：領導魅力、愿景激勵、智力激發和個性化關懷。在我國也有很多學者聚焦于變革型領導理論的研究，其中,李超平通過調查研究發現在我國特殊的文化背景下，變革型領導也是一個四因素的結構，即愿景激勵、德行垂范、領導魅力和個性化關懷。其中“德行垂范”這一維度是中國的變革型領導所特有的，它是指“在組織中，管理人員應該以身作則，以美德來領導，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠為了實現組織的目標和使命而努力”。
二、高?！叭バ姓泵媾R的困難
高校“去行政化”改革，至今成效并不顯著，所面臨的外部困難主要在于高校在政府部門的控制下，缺乏辦學自主權。內部困難則表現為三個方面。
一是改革遭到了既得利益者的抵制。我國高校的行政管理體制已有60多年的歷史，在高校內部早已形成由部分領導人主宰的利益團體，“去行政化”改革必然會涉及到利益的分割和重組，會觸及到他們的既得利益。這部分人對于高?！叭バ姓本蜁M行一些或明或暗的抵制，以維護既得利益。
二是“官本位”思想。我國高?，F行的行政管理體制，導致高校中行政權力與學術權力界限不清，學術資源配置行政化。在學校資源的申請和分配中，往往看重的不是個人的學術能力，而是一個人的行政級別，高校中的領導者憑借其行政權力和豐富的人際資源可以獲得更多的學術資源。這其實是“官本位”思想在作祟。
三是學校內部知識分子的緘默。在高校中，只要行政化的弊病沒有損害到個體的切身利益，個體大都保持沉默。即使有些人的利益受到損害，在大環境的壓力下，也很少有人會站出來同權威抗衡。知識分子的擔當缺失、明哲保身，成為變革當中的主流，他們的集體緘默更加導致了“行政化”的嚴峻。
三、變革型領導理論對高?！叭バ姓备母锏囊饬x
本文在前人研究的基礎上，以變革型領導理論為著眼點，結合變革型領導發揮作用的幾個中介變量，即心理授權、程序公平和組織心理所有權來闡述其對于高?！叭バ姓备母锏慕梃b意義。
1. 增強心理授權，弱化高校內部人員對“去行政化”改革的抵制情緒
心理授權是一種過程或者心理狀態，表現為個人對其所在的工作角色的系統定位，它有四個維度，即自我效能、影響力、工作意義和工作自主性。根據李超平、田寶等人的研究，變革型領導的四個維度——領導魅力、愿景激勵、德行垂范和個性化關懷可以通過心理授權來影響員工對其工作的滿意度。即一方面如果管理者能為所在的組織或部門制定長遠的發展規劃，能使員工的工作與組織的長遠發展結合起來，員工就會覺得自己的工作有意義，就會認同組織的發展目標，更愿意為組織付出努力；另一方面，如果管理者注重德行垂范，能夠以身作則，員工就會對管理者的決策有信心，就會覺得自己的工作有價值，進而會提高員工的工作滿意度。
在高校“去行政化”改革中，勢必會觸及到既得利益者的利益，他們為了維護自己的利益，就會對“去行政化”進行或明或暗的抵制。面對這樣的問題，校領導可以利用變革型領導理論增強各級人員的心理授權來解決。首先，校領導可以通過定期組織座談會等方式，向學校各級人員傳達“去行政化”的美好愿景，讓他們更加明晰去行政化的真正含義和意義，明確“去行政化”與自己的工作和利益是密切相關的，使學校上下都認同“去行政化”改革，并為之付出努力；其次，以校長為首的各級校領導在“去行政化”改革中要注重德行垂范，凡事都以身作則，并且不時地進行個性化關懷，讓利益受到損害的人覺得校領導與自己是惺惺相惜的，使他們對去行政化的抵制情緒逐漸弱化，對自己的工作越來越滿意。
2. 加強程序公平，破除“官本位”思想在學術資源分配中的影響
程序公平是組織公平的一種，是指員工對用來確定結果的程序和方法的公平性的知覺，包括員工的參與、一致性、公正性和合理性等。程序公平影響了員工對變革型領導的認同，決定了他們在多大程度上認可并接受變革型領導行為的影響。在員工看來，程序公平可以充當衡量領導可信性和正確性的尺度，程序公平感因而可以影響員工對領導的信任。如果員工感知到組織的決策程序是公平的，就更易于對組織及其代表人物產生認同。
在高校中，由于受到官本位思想的影響，在學術資源的分配中，往往是“誰官大誰說了算”。這種建立在“官本位”思想下的資源分配原則，使行政權力和經濟利益直接掛鉤，驅使更多的人去追逐行政權力。這對于大學的品質產生了深刻的影響，滋生了校園腐敗，同時也阻礙了高?！叭バ姓钡耐七M。因此，在學術資源分配中，校領導應該努力破除“官本位”思想，使資源分配程序公平化。學?？梢酝ㄟ^建立健全學術資源分配機制和教師評價機制，使這兩種機制的運行公開化和透明化，不以官階大小論資排輩，使學術資源分配給真正有學術能力的人。校領導在這些方面應該注重德行垂范，秉公執行，在各方面做好榜樣，在學校樹立威信，確保各項資源的分配真正做到程序公平。這樣會使下屬產生較高的程序公平感，對校領導的行為產生較高程度的信任和認同，校領導在推行“去行政化”的各項措施時就會得到下屬的更多支持和配合。
3. 提高組織心理所有權，調動知識分子的積極性
心理所有權指的是人們對客體（物質形態或非物質形態）所產生的占有感，即個體認為他人或者組織的一部分屬于自己或者有“是我的”的意識狀態，是一種較為強烈的歸屬感和認同感的體現。在組織行為學領域，研究者關注的是組織心理所有權，即把整個組織作為目標的占有感。變革型領導通過領導魅力、德行垂范和個性化關懷能夠增強員工的組織心理所有權，使員工對組織產生積極的情感和責任感，形成“這是我的組織”的思想；形成這種觀念的員工，能主動為組織承擔更多的原本不屬于自己的責任，將組織的興衰與自我緊密聯系起來。
由于受傳統文化的影響，中國人在處理人際關系時，常常表現為遵從上級或盡力避免人際沖突。高校工作人員在面對諸如資源分配不公等現象時，往往是保持沉默，或者“事不關己，高高掛起”，很少有人敢站出來提出質疑和反抗。高校內知識分子的這種緘默，導致“去行政化”的阻力加大。面對這種問題，校領導可以采用變革型領導的行為方式。首先，校領導通過個性化關懷和德行垂范，關心下屬的工作和家庭生活，使下屬感到溫暖和安全，對學校產生歸屬感和責任感；其次，校領導可以通過其魅力和智能激發、鼓勵下屬發表新看法，敢于質疑“去行政化”中出現的問題；最后，校領導通過愿景激勵使下屬了解所做工作的意義，讓下屬看到“去行政化”的美好前景，讓下屬意識到“去行政化”與自己密切相關。這些做法可以增強下屬的組織心理所有權，調動知識分子的熱情和積極性。
參考文獻：
[1] Bass B.M.Leadership and Performance Beyond Expectations[M].New York：The Free Press,1985.
[2] 李超平，時勘.變革型領導的結構與測量[J].心理學報，2005，37（6）.
[3] 王東.中國的去行政化為什么這么難[J].教育縱橫，2012，（12）.
[4] 魏昌廷，李碩豪.高校“去行政化”的現實困境與路徑抉擇[J].山西大學學報，2012，（3）.
[5] 劉景江，鄒慧敏.變革型領導和心理授權對員工創造力的影響[J].科研管理，2013，（3）.
[6] 周浩，龍立榮.變革型領導對下屬進諫行為的影響：組織心理所有權與傳統性的影響[J].心理學報，2012，（3）.
[7] 解志韜，田新民，祝金龍.變革型領導對員工組織公民行為的影響：檢測一個多重中介模型[J].科學學與科學技術管理，2010，（3）.
[8] 郭靜舒.從網絡歌曲看數字原住民的文化審美取向[J].人民音樂，2012，（9）.
責任編輯：趙春燕
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【關鍵詞】 高校去行政化變革型領導理論
【作者簡介】 李麗娟，武漢大學教育科學學院碩士，研究方向：教育學原理。
【中圖分類號】 G647 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2014）07-0026-03
國務院在2010年頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》中明確提出了高?！叭バ姓钡囊?。在最新召開的黨的十八界三中全會上審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中，再次提出要推動高校的“去行政化”，可見國家對于高校去行政化的重視。但是，這個備受關注的熱點問題，時至今日依然“只聞樓梯響，不聞人下來”。 高?！叭バ姓毙枰喾矫孀龀雠Γ渲斜厝浑x不開高校內部各級領導的有力領導。成功的改革離不開優秀的領導者，而優秀的領導者也離不開優秀的領導理論的支持?！白兏镄皖I導”理論在政治和工商管理領域已經產生了很大影響，它對于高校管理也具有借鑒意義。
一、變革型領導理論
變革型領導理論作為一種領導理論最初是由政治社會學家Burns提出的。在他的經典著作《Leadership》（1978年）中，通過對政治領導人進行定性分析，把政治領導人分為變革型領導和交易型領導。 Bass發展了Burns的研究成果，正式提出了變革型領導理論，將變革型領導定義為“領導能夠以身作則，通過自己的優良品質和行動力感染下屬，使其積極參與到集體的行動中；通過愿景激勵，使員工看到集體的美好前途，增加工作的努力程度和自我效能感；通過智力開發，提高員工的工作能力；個性化的關懷，了解下屬的感受，關注他們的需求，形成一種相互鼓勵相互提升的關系”。Bass提出了變革型領導的結構，將其歸納為四個維度：領導魅力、愿景激勵、智力激發和個性化關懷。在我國也有很多學者聚焦于變革型領導理論的研究，其中,李超平通過調查研究發現在我國特殊的文化背景下，變革型領導也是一個四因素的結構，即愿景激勵、德行垂范、領導魅力和個性化關懷。其中“德行垂范”這一維度是中國的變革型領導所特有的，它是指“在組織中，管理人員應該以身作則，以美德來領導，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠為了實現組織的目標和使命而努力”。
二、高?！叭バ姓泵媾R的困難
高校“去行政化”改革，至今成效并不顯著，所面臨的外部困難主要在于高校在政府部門的控制下，缺乏辦學自主權。內部困難則表現為三個方面。
一是改革遭到了既得利益者的抵制。我國高校的行政管理體制已有60多年的歷史，在高校內部早已形成由部分領導人主宰的利益團體，“去行政化”改革必然會涉及到利益的分割和重組，會觸及到他們的既得利益。這部分人對于高?！叭バ姓本蜁M行一些或明或暗的抵制，以維護既得利益。
二是“官本位”思想。我國高?，F行的行政管理體制，導致高校中行政權力與學術權力界限不清，學術資源配置行政化。在學校資源的申請和分配中，往往看重的不是個人的學術能力，而是一個人的行政級別，高校中的領導者憑借其行政權力和豐富的人際資源可以獲得更多的學術資源。這其實是“官本位”思想在作祟。
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在高校“去行政化”改革中，勢必會觸及到既得利益者的利益，他們為了維護自己的利益，就會對“去行政化”進行或明或暗的抵制。面對這樣的問題，校領導可以利用變革型領導理論增強各級人員的心理授權來解決。首先，校領導可以通過定期組織座談會等方式，向學校各級人員傳達“去行政化”的美好愿景，讓他們更加明晰去行政化的真正含義和意義，明確“去行政化”與自己的工作和利益是密切相關的，使學校上下都認同“去行政化”改革，并為之付出努力；其次，以校長為首的各級校領導在“去行政化”改革中要注重德行垂范，凡事都以身作則，并且不時地進行個性化關懷，讓利益受到損害的人覺得校領導與自己是惺惺相惜的，使他們對去行政化的抵制情緒逐漸弱化，對自己的工作越來越滿意。
2. 加強程序公平，破除“官本位”思想在學術資源分配中的影響
程序公平是組織公平的一種，是指員工對用來確定結果的程序和方法的公平性的知覺，包括員工的參與、一致性、公正性和合理性等。程序公平影響了員工對變革型領導的認同，決定了他們在多大程度上認可并接受變革型領導行為的影響。在員工看來，程序公平可以充當衡量領導可信性和正確性的尺度，程序公平感因而可以影響員工對領導的信任。如果員工感知到組織的決策程序是公平的，就更易于對組織及其代表人物產生認同。
在高校中，由于受到官本位思想的影響，在學術資源的分配中，往往是“誰官大誰說了算”。這種建立在“官本位”思想下的資源分配原則，使行政權力和經濟利益直接掛鉤，驅使更多的人去追逐行政權力。這對于大學的品質產生了深刻的影響，滋生了校園腐敗，同時也阻礙了高?！叭バ姓钡耐七M。因此，在學術資源分配中，校領導應該努力破除“官本位”思想，使資源分配程序公平化。學?？梢酝ㄟ^建立健全學術資源分配機制和教師評價機制，使這兩種機制的運行公開化和透明化，不以官階大小論資排輩，使學術資源分配給真正有學術能力的人。校領導在這些方面應該注重德行垂范，秉公執行，在各方面做好榜樣，在學校樹立威信，確保各項資源的分配真正做到程序公平。這樣會使下屬產生較高的程序公平感，對校領導的行為產生較高程度的信任和認同，校領導在推行“去行政化”的各項措施時就會得到下屬的更多支持和配合。
3. 提高組織心理所有權，調動知識分子的積極性
心理所有權指的是人們對客體（物質形態或非物質形態）所產生的占有感，即個體認為他人或者組織的一部分屬于自己或者有“是我的”的意識狀態，是一種較為強烈的歸屬感和認同感的體現。在組織行為學領域，研究者關注的是組織心理所有權，即把整個組織作為目標的占有感。變革型領導通過領導魅力、德行垂范和個性化關懷能夠增強員工的組織心理所有權，使員工對組織產生積極的情感和責任感，形成“這是我的組織”的思想；形成這種觀念的員工，能主動為組織承擔更多的原本不屬于自己的責任，將組織的興衰與自我緊密聯系起來。
由于受傳統文化的影響，中國人在處理人際關系時，常常表現為遵從上級或盡力避免人際沖突。高校工作人員在面對諸如資源分配不公等現象時，往往是保持沉默，或者“事不關己，高高掛起”，很少有人敢站出來提出質疑和反抗。高校內知識分子的這種緘默，導致“去行政化”的阻力加大。面對這種問題，校領導可以采用變革型領導的行為方式。首先，校領導通過個性化關懷和德行垂范，關心下屬的工作和家庭生活，使下屬感到溫暖和安全，對學校產生歸屬感和責任感；其次，校領導可以通過其魅力和智能激發、鼓勵下屬發表新看法，敢于質疑“去行政化”中出現的問題；最后，校領導通過愿景激勵使下屬了解所做工作的意義，讓下屬看到“去行政化”的美好前景，讓下屬意識到“去行政化”與自己密切相關。這些做法可以增強下屬的組織心理所有權，調動知識分子的熱情和積極性。
參考文獻：
[1] Bass B.M.Leadership and Performance Beyond Expectations[M].New York：The Free Press,1985.
[2] 李超平，時勘.變革型領導的結構與測量[J].心理學報，2005，37（6）.
[3] 王東.中國的去行政化為什么這么難[J].教育縱橫，2012，（12）.
[4] 魏昌廷，李碩豪.高校“去行政化”的現實困境與路徑抉擇[J].山西大學學報，2012，（3）.
[5] 劉景江，鄒慧敏.變革型領導和心理授權對員工創造力的影響[J].科研管理，2013，（3）.
[6] 周浩，龍立榮.變革型領導對下屬進諫行為的影響：組織心理所有權與傳統性的影響[J].心理學報，2012，（3）.
[7] 解志韜，田新民，祝金龍.變革型領導對員工組織公民行為的影響：檢測一個多重中介模型[J].科學學與科學技術管理，2010，（3）.
[8] 郭靜舒.從網絡歌曲看數字原住民的文化審美取向[J].人民音樂，2012，（9）.
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