內部創(chuàng)業(yè)的“反脆弱”原則

孫黎 趙向陽

在這個時代，隨著新技術、新進入者、新競爭的加入，企業(yè)在某時某刻的最佳戰(zhàn)略制高點，可能由于其他公司在一項顛覆性技術上的投入，突然變成了戰(zhàn)略洼地，關于未來的可預測性非常低。管理學者威廉·斯塔巴克（ William Starbuck）認為，規(guī)劃會使公司的行動方針過于僵化，以至于無法把握稍縱即逝的機遇。管理理論學者納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一書中尖銳地指出：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種迷信，生存其實取決于適應性和環(huán)境條件的相互作用。

為了適應競爭環(huán)境，許多企業(yè)開始推進公司內部創(chuàng)業(yè)。借鑒塔勒布《反脆弱》中的觀點，我們提出內部創(chuàng)業(yè)的四項基本原則。

原則一：允許“摔壞東西”

讓企業(yè)內的項目組織或小公司暴露在風險中能夠加速優(yōu)勝劣汰的過程，容錯思想和試錯機制更會讓企業(yè)從不確定性中受益。

塔勒布認為很多大型企業(yè)、組織甚至金融系統(tǒng)是非常脆弱的，在負面的“黑天鵝事件”下不堪一擊；相反，另一些事物卻能從沖擊中受益。它們經常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下，反而茁壯成長。“反脆弱性”（antifraglle）一詞正用來描述這類事物。

大型組織的反脆弱性往往取決于各組成部分的脆弱性。以經濟為例，要讓整體經濟具有反脆弱性并經歷進化，每個獨立的企業(yè)都有必要暴露在風險之中。同樣的道理，企業(yè)的內部創(chuàng)新實質是在內部組建一系列的項目組織或小公司，讓它們暴露在各種風險中，加速優(yōu)勝劣汰的過程。谷歌成立終極實驗室“Google X”來試驗各種瘋狂的創(chuàng)意。許多項目失敗了，例如噴氣式飛行背包和太空電梯等，但多年前看似無關緊要的一項投資——安卓操作系統(tǒng)現(xiàn)在已經成為75% 的手機的標準操作系統(tǒng)。谷歌對各種新項目的長期信心以及“摔壞東西”的意愿，造就了它的反脆弱。

Google X與傳統(tǒng)企業(yè)實驗室有著很大的不同。AT&T貝爾實驗室和施樂的帕洛阿爾托研究中心同樣在科技領域實現(xiàn)了突破，但企業(yè)本身卻沒能從新技術中獲得實質的經濟效益：組織內部官僚、擔心喪失既得利益等可能是部分原因，但最重要的是企業(yè)沒有正確地使用“選擇權（ option）”。

從圖1看，選擇權是1種試錯機制，也稱快速失敗模型。右邊是內部創(chuàng)業(yè)的潛在收益；左邊則是內部創(chuàng)業(yè)的潛在損失。如果潛在損失很低，錯誤的機會成本低，而潛在收益更高，那么它就能讓企業(yè)具備反脆弱性——企業(yè)從不確定性的積極面中受益，同時也不會因其消極面而遭受嚴重的傷害。

美國的創(chuàng)業(yè)精神就表現(xiàn)為敢于冒險和運用可選擇性，即參與到合理的試錯活動中，失敗了也不覺得恥辱，而是重新來過。相比之下，在長期經濟衰退的日本，創(chuàng)業(yè)者對失敗的恥辱感摧殘了日本企業(yè)的創(chuàng)新精神。

對于大企業(yè)來說，如果能有意識地在內部創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)建各種“可選擇性”，也許就不用依賴于昂貴的顧問建議或卓越領導人的復雜計算和商業(yè)知覺。畢竟，你不需要、也不可能每次都正確——這種容錯思想讓我們獲得更多的收益。

原則二：用杠鈴策略部署內部創(chuàng)業(yè)

積極主動與保守偏執(zhí)的組合可以讓企業(yè)免受極端傷害。內部創(chuàng)業(yè)項目之間的關聯(lián)度越小，組合抗風險的價值就越高。

內部創(chuàng)業(yè)組合的項目間差異越大，企業(yè)的長期績效與創(chuàng)新能力就越高。企業(yè)如果應用反脆弱的選擇權思路，將自己置于“錯誤偏好”的情況下，可以采用“杠鈴策略”。

杠鈴策略由兩個極端條件組成，兩者的收益和損失是非對稱的。依照這種邏輯，企業(yè)可以在某些領域采取保守策略，從而在負面的“黑天鵝事件”面前保持強韌；同時在其他領域承擔許多小的風險，以開放的姿態(tài)迎接正面的“黑天鵝事件”。例如，企業(yè)可以將90%的資源用于持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有技術和產品，而另外10%的資源用于試錯。積極主動與保守偏執(zhí)的組合可以消除不利因素，讓自己免受極端傷害，同時讓有利因素或正面的“黑天鵝”順其自然地發(fā)揮作用，這與《基業(yè)長青》中“保存核心，刺激進步”的理念一致。

資源充沛的大公司可以同時進行多種組合的嘗試，加速學習和試錯的速度。而新創(chuàng)企業(yè)由于資源有限，多數(shù)情況下只能采取順序性試錯的方法，這也是它們創(chuàng)新效率比較低、死亡率較高的原因。事實上，所有與公司創(chuàng)業(yè)有關的概念（項目組合、創(chuàng)新矩陣、公司創(chuàng)業(yè)投資等）都可以這樣部署。圖2展示了一家公司風險投資的組合。在25個投資項目中，近一半顆粒無收，1/3的回報馬馬虎虎，而有3個項目回報在10倍以上，使風險投資整體上保持了較高的回報率。

同樣，內部創(chuàng)業(yè)項目之間的關聯(lián)度越小，組合抗風險的價值就越高。Google X實驗室的“快速評估師”理查德·德沃爾（Richard DeVaul）曾說：“Google X主動關注的是那些谷歌公司不會做的事情。火箭發(fā)射臺都遠離零件工廠，如果火箭爆炸，也不會干擾到核心業(yè)務。”

企業(yè)不僅可以通過強化項目的差異增加機會集，還可以對科研前端項目、最小可行產品（ MVP）、原型（prototype）、實驗上市項目、規(guī)模擴展（SCale up）項目在時間上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的選擇上，也可以與大學、供應商、下游客戶形成多種方式的合作。

原則三：扁平組織與平臺協(xié)作

可增設多個跨項目的內部協(xié)調組或咨詢聯(lián)絡顧問，將內部創(chuàng)業(yè)分散的項目聯(lián)合起來。

中心化（垂直型）組織與扁平化組織對創(chuàng)新起到不同的作用，并且各有優(yōu)劣。在管理大師赫伯特·西蒙（Herbent Simon）看來，扁平化組織將內部創(chuàng)業(yè)的各項業(yè)務組成模塊，能夠使每個項目專注于核心知識領域，專業(yè)服務于不同的客戶，從而對該領域的變化更加敏感，反應更加敏捷。以小米為例，公司5000多名員工只有三個層級：創(chuàng)始人組成高管團隊，每人分管一個大部門，其中有若干個小團隊，每個小團隊5-10人，并設置一個小組長。根據(jù)項目需要，團隊成員可以隨時流動，從而實現(xiàn)了以客戶為中心的快速反應。

此外，內部創(chuàng)業(yè)往往采用新技術，進入新的市場。自下而上的驅動方式與扁平化組織結構更為契合。稻盛和夫提倡阿米巴經營；海爾將五六萬員工變成2000多個自組織；華為“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”；還有越來越多的大公司不斷對自身進行分拆，這些做法都是在增強企業(yè)自身的反脆弱性。

企業(yè)需要扁平化組織與自下而上的信息傳遞機制促進分散化決策、非正式的組織內部合作、橫向團隊的工作流以及復雜的營銷能力。小米聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁林斌曾表示：“我們鼓勵小組盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是去聽領導的指令。這樣以客戶為中心的運作方式，讓一線員工盡量做主，減少了很多不必要的上下溝通和等待的時間。”

扁平化組織雖有許多優(yōu)勢，但各個子項目也可能自成一派，隔斷了項目間的知識流動與交流。一些想法會因為缺乏內部協(xié)調而最終無法產業(yè)化：施樂公司的研究院在20世紀80年代就產生了圖形界面、鼠標和網絡等重要發(fā)明，但因為內部協(xié)調不力，新技術最終造福了蘋果、微軟和3Com等企業(yè)。

可見，中心化組織對于內部創(chuàng)業(yè)并非一無是處：它能夠將決策和權力集中起來，統(tǒng)一各種資源，協(xié)調與優(yōu)化各個項目的發(fā)展路徑。如何平衡組織的中心化與扁平化？一種解決方案是增設多個跨項目的內部協(xié)調組或者咨詢聯(lián)絡顧問，將內部創(chuàng)業(yè)中分散的項目聯(lián)合起來。西蒙認為，高管團隊中的主要領導人擔任協(xié)調、聯(lián)系的角色，可以促進新知識在組織內部的擴散、共享、重組與再利用，在保護內部創(chuàng)造性的同時，加速了組織知識的積累。海爾模式顯示，企業(yè)越是自組織化，越要依靠強大的平臺提供協(xié)作和后援支持。

另一種方案是建立內部孵化的制度機制，例如組建企業(yè)內部的加速器。公司內部創(chuàng)業(yè)的分拆機制與公司風險投資結合，也可以更好地減少公司總部的干預，反倒利于內部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。獵豹移動由金山軟件剝離，專注于安全業(yè)務，與奇虎360公司競爭。前者獲得小米風投和百度風投的投資，赴美上市；金山還對旗下的核心游戲工作室西山居進行分拆，小米風投投資2000萬美元，成為西山居集團手游業(yè)務的戰(zhàn)略分銷伙伴。

分拆模式可以使內部創(chuàng)業(yè)項目獲得獨立地位，同時又與母體保持協(xié)作關系，更利于與外部企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。中國幾家大規(guī)模高科技集團已經紛紛創(chuàng)立風險投資部門，扮演傳統(tǒng)風險資本家角色：它們能夠幫助分拆的小公司進一步壯大產品，與自己的整體大戰(zhàn)略相整合。如此一來，大公司可以從機械式組織和嚴格的管控中解放出來，變成一個有機體，增強它們自身的反脆弱性。

原則四：讓員工獲得真正激勵

一般的績效考核很難衡量內部創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進的。

在績效管理方面，企業(yè)應采取什么手段激勵員工、推動內部創(chuàng)業(yè)？傳統(tǒng)的KPI往往是自上而下的，可能會使員工過分關注一些效率指標，將注意力從創(chuàng)新轉移。一般的績效考核很難衡量內部創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進的。

與人們的普遍觀點相反，一個復雜的系統(tǒng)并不需要復雜的管理機制和績效管理政策。事實上，少即是多，越簡單越好。我們必須為內部創(chuàng)業(yè)構建新的業(yè)績指標與考核模式。

谷歌創(chuàng)投的約翰·杜爾（John Doerr）提出“目標和關鍵成果”（Objectives and Key Results，簡稱OKR）的內部員工考核制度，目前風行于硅谷企業(yè)。OKR是一個簡單的指導性績效導向工具。每個谷歌的員工、團隊或項目都會自主地提出自己的OKR。項目團隊制定大的目標，在團隊成員中分解成子目標，并設置優(yōu)先級。目標導向使每個員工知道當前的主要和關鍵任務是什么。在每個季度結束之后，同事之間需要相互進行評價。評分高低并不與薪酬或晉升和待遇直接掛鉤，而更多的是給員工一個復盤反思的機會：這個季度工作完成得如何？哪些未完成？下一階段應設置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標桿直跑。

OKR不會涉及具體數(shù)字，也不會給人很大壓力：由于目標設定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虛作假、摻水和流于形式等現(xiàn)象。同時，OKR不像KPI那樣強調執(zhí)行力，而是更鼓勵員工運用創(chuàng)造性的方法達到目標（表1）。

哈佛商學院教授喬希·勒納（J o s h Lerner）認為，在過去的十年里，許多美國大公司推出多種措施鼓勵創(chuàng)新，但內部創(chuàng)業(yè)的收效甚微。摩托羅拉、柯達等老牌企業(yè)紛紛以失敗收場，其中很大一部分原因是這些企業(yè)不愿提供足夠的激勵機制或放棄控制。他建議大企業(yè)采取將研究實驗室和風險投資相結合的“混合體制”。而風險投資中的里程碑管理機制，可以為內部創(chuàng)業(yè)提供最好的激勵與績效管理模式。

※※※※※

傳統(tǒng)戰(zhàn)略推崇“規(guī)模經濟”，在難以預測的新環(huán)境下，規(guī)模卻可能讓我們受到更大的傷害；在這個時代，“小”反而在許多方面表現(xiàn)出一種優(yōu)勢：“小”事物匯總起來的多樣性組合比“大”更具有反脆弱性——后者很有可能會分崩離析，這種現(xiàn)象似乎普遍見于大公司。

恐龍和猛犸象曾經統(tǒng)治地球幾千萬年，但這些龐然大物最后都進了博物館。今天的大型企業(yè)如果不想成為恐龍和猛犸象，何不以內部創(chuàng)業(yè)的這四大原則改造自己的創(chuàng)新基因？