樂淘：五年三次急轉彎中迷失

2012年，在電影《聽風者》觀影會上，美亞董事局主席李國興問畢勝：你投資的好幾家公司都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。

這似乎戳中了畢勝的痛點：2008年畢勝離開百度創業以來，樂淘五年經歷三次轉型：從賣玩具的網站，到賣鞋的網站，再到做鞋類自有品牌。當時，作為“鞋類電商”的樂淘曾風光無限，號稱國內鞋類電商的老大。作為鞋類自有品牌的樂淘也信誓旦旦地稱要做百年老店。每一次轉型都有足夠的理由，但最后都沒有走下去，陷入入行——轉型——自我否定的怪圈。

在數次轉型之后，樂淘日漸式微。2014年4月，已經淡出大眾視野的樂淘傳來被收購的消息。來自工商部門的確鑿信息顯示，2013年年底，樂淘被鞋類零售商冠鵬鞋業收購。2014年3月前后已完成所有相關手續變更。該信息也被畢勝本人證實。畢勝曾不避諱地稱自己是“做快生意的人”。這正是他創業歷程的寫照。創業幾年，垂直電商的佼佼者淪落到被收購的地步，問題出在哪里？

“挖井”的故事

畢勝入行電商，要從2005年說起。2005年百度在納斯達克上市，作為百度市場總監、總裁助理的畢勝實現財務自由，離開了百度，賦閑一年半時間，做一些投資。此后開始尋找創業機會。

為何選擇電商領域創業？畢勝的答案是：“因為‘不懂。一股熱潮嘛，就進來了。沒從生意的角度考慮，只覺得它是個事。”

樂淘起初賣玩具，是雷軍給他的建議。畢勝說，雷軍跟他是十幾年的朋友。他對“雷老大”的話從不懷疑。不過，玩具賣了不到一年就沒有賣下去。6個月后，樂淘日營業額才剛過萬元，利潤只有幾百元。他無法忍受這樣的業績，決定轉型。畢勝日后反思，當時中國父母不愿意花錢買玩具，中國不具備這種文化。導致樂淘成長一段時間之后，面臨巨大的瓶頸不再成長。整個團隊分析調研后發現，事實上玩具市場在中國很小。他當時算了一筆賬，賣玩具一年的營業收入是3000-5000萬元，而如果賣鞋子，至少可以達到一個億，甚至更多，因為鞋類的市場更大。

轉型做鞋類電商的兩年，是樂淘和畢勝最風光的兩年。高峰時期，樂淘在北京王府井商業圈的繁華地帶租下了澳門中心兩層辦公樓，員工超過400人。那段時間，畢勝每天腦子里想的都是鞋，逢人便猜測下對方穿鞋的碼數。

2011年，樂淘銷售額超4億。當時，時任樂淘網副總裁陳虎雄心勃勃地說，2011年是相當關鍵的一年，行業面臨大洗牌。從某種角度上講，鞋類B2C誰能先做到10個億，誰就是行業老大。

但不成想，鞋類電商的路，到2011年年底就到了終點。在2011年年底中歐商學院的演講中，畢勝拋出了“垂直購銷電商是騙局”論，對這次創業給予否定。

在人們的印象中，電商成本肯定是低于線下的。畢勝仔細算了這筆賬后，發現電商的成本高出線下20%-30%。

這筆令畢勝兩眼發黑的賬是這樣得來的：垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續費2%+包裝1%，加起來50%左右。對比來看，在整個電商行業，毛利能超過50%的品類非常少，在價格戰下，毛利能夠達到10%就不錯，這樣凈利是-40%。

“錯了，所有的人都錯了。電商真是賺不了錢的一個行業。”畢勝說，想明白這件事，花了七八個月的時間。這一次，他將目光瞄向了鞋類自有品牌。“如果大家聽到鞋類電商老大又轉型了，不要驚訝，因為再不轉型我就餓死了。”

過于極端的“急轉彎”

確立了鞋類自有品牌的方向后，樂淘經歷了轉型的陣痛。

作為轉型的標志，2012年上半年，樂淘推出了Chance Chance（恰恰）、Lavis Lavie（樂薇）、Imosii（茉希）、MANWILL（邁威）、C+（斯伽）5個自有品牌。同時，樂淘斷臂——砍掉了此前的電商平臺業務。

這就意味著，樂淘進行了一個危險的急轉彎。轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力；轉型后，樂淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，體現品牌溢價。

從零售商到品牌商，不得不進行結構大調整，供應鏈換血。轉型半年的時間，動蕩是主旋律，員工從400人降至40人。

2012年中旬，陳虎曾披露樂淘月銷售額超過500萬元，利潤比以前翻倍。“銷售端容易發力，關鍵是商品，需要一季季地試，當供應鏈進入品牌商的操作步驟—即提前一年設計，提前半年訂貨，一旦進入正循環，商品和買手通過市場檢驗，后面銷售端很好發力。”

他當時說，如果樂淘做到月銷售額5000萬元，即可以打平，“說不定還不用5000萬。”流露出對自有品牌的信心。

事實證明，做鞋類自有品牌并不像樂淘想象中的那么容易。一位員工說，轉型后，樂淘自有品牌銷量不佳，產生了大量庫存，從2012年冬天至今一直在清理庫存，并沒有推出新款產品。

不少電商同行為這位曾經的競爭對手惋惜。在他們看來，做自有品牌的方向沒有錯，但把原有的鞋類電商平臺徹底砍掉過于極端，這使得新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。本可以在原來平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢培養，同時去各大渠道進行分銷。樂淘的激進做法相當于小孩一生出來，就不讓他喝奶。這樣一旦斷掉流量，自有品牌支撐不起來，整個公司會陷入惡性循環。

傳統鞋類品牌商不能理解為何樂淘要一下子推出5個品牌，他們的經驗顯示，運營團隊無法同時駕馭5個品牌。因為做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開，太低估了做一個品牌的辛苦程度，與其能源、能力、人員配備不符。百麗雖然有很多個品牌，但是通過20年不斷的摸索、整合、收購，才做到今天的規模。火力分散到太多的點，很難聚焦把一個品牌做成。

缺乏足夠的耐心

什么是品牌？畢勝曾經這樣回答：“我理解的品牌就是，只要把品質、價格、款式、定位做好了，隨著時間的推移，消費者接受認可了，自然就形成了品牌。”

做自有品牌顯然不是一個快生意。有人問畢勝：“你覺得你是做品牌的人嗎？可以慢慢地磨嗎？”畢勝回答：“我覺得我不像。我是做快生意的人。”但他又說，“隨著年齡的增長，人總會變化的。以前樂淘做B2C電商成功的幾率是負數，現在好歹是個正數。”

外界并非沒有留給樂淘足夠的轉型時間。做一個品牌無疑要經歷市場試錯，需要花費3-5年甚至5-8年的心血耐心去培養。

但是，似乎樂淘已經放棄了自有品牌這條“慢”道路。一位離職員工說，2012年年底樂淘已經放棄了在自有品牌方向發力。2014年，樂淘在杭州對接阿里巴巴的部門已經解散。

如今，樂淘天貓旗艦店已經關閉，樂淘官網上鞋子款式寥寥無幾。在被冠鵬鞋業收購的前后，業界有聲音說，畢勝已經看準了下一個方向。

不過，對樂淘而言，被其他企業收購還算是一個好的結局。被收購之后，包括畢勝在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入新公司。至于畢勝自己，他表示先休息一段時間再說。

2010年7月，畢勝說過這樣一段話：“資本是很有耐心的，又是最沒耐心的，你失敗兩次可以，再來一次，如果第三次再選擇錯了，無顏面對江東父老。一步踏對，能夠快速地增長，保持公司健康的發展態勢，這帶給我最大的壓力，也帶給團隊最大的壓力。”

經驗教訓

1. 如互聯網評論人士洪波所說，樂淘在任何一個領域都沒有足夠的堅持，轉型總是太快，從玩具到鞋類零售，再到品牌電商，讓人想起那個挖了很多井的漫畫，每一個都沒挖到水，有的只差一點點。

2. 如樂淘的一家競爭對手所說，樂淘變化太快了。從一個方向轉到另外一個方向，基本一兩年就進行一次轉型。越往后，越做了自己不擅長的事。純互聯網是他最擅長的。電商屬于互聯網跟傳統行業的結合地帶。做品牌需要自己控制設計，自己控制生產，更偏傳統。

到底自己能夠干什么，不能干什么，樂淘還沒想清楚。