國外先進培訓理念對破解新時期基層央行教育培訓困境的啟示

化越 李博 許琳君

2014年總行干部教育培訓工作會議提出：要適應新形勢新需求，深化干部教育培訓改革，提高干部教育培訓質量。本文針對基層央行培訓教育工作開展中遇到的問題和困境，結合國外優秀企業教育培訓案例，分析提出了順應新時期干部教育培訓工作的改進措施，以期提高培訓工作質量，達到促進整體工作提質進位，促進員工全面發展需要的目的。

一、基層央行教育培訓現狀

為了更好地了解基層央行教育培訓現狀，找出問題所在，我們通過在中心支行范圍內發放調查問卷、集體和個人訪談等方式，從調查者基本情況、具體培訓需求、培訓效果、對教育培訓工作的意見和建議幾方面進行了詳細調查。此次共發放調查問卷141份，有效問卷129份，有效率91.49%；集體或個人訪談50余人，約占職工總人數的33.56%。調查和訪談結果顯示：

（一）培訓效果不佳，參訓不積極

調查顯示：認為培訓對工作提升和個人發展有較大幫助，希望多組織并愿意參加或盡量抽時間參加的人占總人數的70.55%，16.28%的人認為有幫助但沒時間參加，而7.75%的人認為基本沒什么幫助，所以不會參加；40.06%的人認為職工參加培訓積極性不高的原因為培訓實用性不強，其次為工作太忙、壓力太大，不重視自身素質的提高等。

（二）優質培訓資源缺乏，培訓形式單一

被調查者普遍認為，目前大多數培訓使用本單位人員或邀請本地講師，授課質量不是很高，且多采用傳統的課堂教學方式，很難調動參訓人員的學習興趣和積極性。因此，55.81%的人認為應交流或安排受訓人員到外部培訓機構或大專院校參加培訓，51.94%的人認為應采取邀請具有較高層次的人士、學者進行現場授課的方式。而案例教學法、情景模擬法、視頻教學法和行動學習法相較傳統課堂教學，則更受歡迎，也是參訓人員更愿意嘗試和參加的培訓形式。

（三）培訓分類分層不清，針對性不強

大多數被調查者認為課程設置過于寬泛，培訓對象層次劃分不清，應按照“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，從崗位、年齡、學識水平等方面劃分不同的受眾群體，有針對性地開展培訓教育。以年齡段劃分培訓對象為例，中心支行在崗職工149人，其中45歲及以下76人，占總人數的51.01%，該部分人員最關心，認為最需要補充的知識排名前三的依次為：與自身崗位工作有關的新制度、新辦法、業務操作系統及業務的創新情況（39.53%），宏觀經濟金融發展走勢及經濟金融理論熱點（34.88%），公文及調研信息寫作技巧（22.48%）。而45歲以上的干部職工最關心，認為最需要補充的知識則為：與自身崗位工作有關的新制度、新辦法、業務操作系統及創新業務的情況（19.38%），國學文化、健康養生知識等（13.95%），宏觀經濟金融發展走勢及經濟金融理論熱點（6.98%）。

二、國外優秀企業教育培訓案例

（一）西門子公司培訓模式

西門子公司成立于1847年，是世界六大電氣公司之一，它遵循“為發展而不僅僅為工作進行培訓”的原則，為員工提供豐富的培訓與發展機會，幫助他們最大限度地發揮特長，挖掘潛能。

1.實施CPD（Comprehensive Personnel Development）流程，該流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，由管理人員參與，主要對公司團隊和重點員工的潛能進行預測、回顧過去一年的業績、提出改進后與業績掛鉤的薪酬體系等。公司將結合圓桌會議為員工提供發展渠道及充分預測潛能的培育計劃。CPD員工對話則隨時進行，由經理人員和員工直接開展，內容包括：員工職能及責任范圍、完成目前職能要求及未來任務的能力評估、本人對職業發展的看法、雙方共同商定的發展措施等。公司利用以上方式，將培訓與員工職業生涯發展緊密聯系起來，通過培訓和其他一系列措施，使員工在能力素質提高的情況下，能夠承擔更大的責任，獲得更廣闊的成長空間。

2.多層級的教育培訓體系。一是新員工培訓：采用雙軌制，每周三天在企業接受工作培訓，兩天在職業學校學習，培訓期三年。這樣就保證了員工一正式進入公司就兼具很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。二是大學精英培訓：從招收的大學生中選出若干名尖子進行為期十個月的培訓，同時，在世界各著名高校設立培訓中心，設置與本公司業務相關的課程，并對優秀大學生頒發獎勵或提供留學等機會，為西門子儲備人才。三是員工在職培訓：該培訓共分為五個級別，從S5到S1面向不同的培訓對象，培訓深度也由低到高，涵蓋了企業文化、職業計劃、質量與生產效率管理、組織建設、遠景預見、高級戰略管理、全球合作等內容。學院每年發布年度課程簡介，介紹培訓課程的內容、培訓時間與地點，員工根據自己的工作部門與個人特點選擇課程。凡是參加的課程最終都會被作為工作考核、職務晉升的重要評判內容。相應部門的經理也會關心員工培訓的成績與效果，保持與員工的溝通。

（二）沃爾瑪培訓模式

沃爾瑪百貨有限公司成立于1962年，目前是世界上最大的連鎖零售企業，而培訓工作則是沃爾瑪人力資源管理的重中之重。

1.員工培訓與發展計劃相結合。各國際公司必須每年與沃爾瑪國際部共同制訂和審核年度培訓計劃，同時，人力資源部會為每一位員工制定相應的員工發展計劃，并以此為基礎，依據員工各自的成長路線為其提供相應的培訓。

2.全面培訓與差別化培訓相結合。沃爾瑪培訓內容涵蓋了入職培訓、技術培訓、崗位培訓、海外培訓、女性員工培訓等，這些都是員工培訓的重要內容，而且所有管理人員還要接受管理技能與藝術方面的培訓。另一方面，針對不同崗位和不同級別的員工會有相應的、不同內容的培訓計劃。

3.崗位培訓與交叉培訓相結合。一方面由經驗豐富的崗位精英帶領學員以生動活潑的游戲和表演為主，讓學員在培訓中展現真實的行為，從而進行分析和輔導。另一方面，讓不同部門的員工交叉學習，培訓上崗，使員工在對自己從事的崗位操作熟練的基礎上，獲得不同的職業技能。

4.推行三步培訓法（如下圖所示）：

三、加強基層央行干部教育培訓工作的啟示

（一）培養共同愿景，創建學習型組織

首先，倡導終身學習。隨著知識快速更新和網絡化的發展，工作對人們的要求以及知識獲取的方式也在發生改變，這意味著學習不再是一勞永逸的事情，而作為一個組織也必須通過不斷學習和創新來保持自己的生命力，因此，必須樹立終身學習的理念，否則就會被時代和工作所淘汰。第二，倡導團隊學習。學習型組織的重要特點就是能熟練地創造、獲取和傳遞知識，并特別強調全員學習和團隊學習的能力。因此，培訓教育不僅僅是普通職工的事情，更應該注重管理層、決策層的學習，這樣，既能帶動學習氣氛，也有助于單位未來的發展和規劃。第三，倡導全過程學習。將工作和學習視為一個整體，相互依存，相互促進：學習是為了更好地完成工作、提升自我，而工作則是學習的動力、目的和檢驗學習是否有效最好途徑。在干中學，在學中干，才能始終保持學習的積極性和實效性。第四，倡導多樣化學習。單位作為一個整體，每一名干部職工不僅僅應該掌握本崗位的技能和知識，也應該學習其他部門和崗位的相關知識，這樣才能更好地相互協作，也有利于提高單位整體的工作效率。

（二）組織與個人并重，實現互利共贏

大多數培訓僅注重組織目標的實現，而忽略了個人自身發展的需要，造成員工對培訓興趣不強，積極性不高。因此，在制定培訓計劃和培訓目標時，應立足于組織發展需要，同時考慮個人發展需求，將培訓教育工作與員工個人的發展計劃、職業規劃結合起來，實行二者并重的培訓教育理念，使員工意識到培訓是與自己未來的發展息息相關的，就能夠更加積極主動地參與進來，切實提高培訓效果，以達到組織與個人共同發展的目標。

（三）培養學習興趣，創新學習培訓理念

在培訓中提倡社會化學習和E-Learning方式等新型“非正式學習”模式，主要的學習都發生在工作范圍之外的非正式場合。E-Learning來說，就是使在線學習平臺以學員的崗位職責或者能力需求為分類依據構建一個個的學員社區和興趣小組，讓學員依自己的需要加入其中，在有針對性的內容社區里學習知識，分享資源，討論心得，互相幫助。而社會化學習，即通過計算機、互聯網等技術手段或方式，進行信息交流和知識分享。社會化學習和E-Learning模式對于學員來說，使用社交媒體工具和拓展性的人際網絡（工作場所中、生活社區中或網絡）來實現，以小組為學習單位使學習目標得到了針對性的細化，學習內容更能響應學習實際需求，做到了以學員和學員的需求為中心，在學習社區和學習小組中學員和講師、學員和學員間的互動不僅幫助學員更好的理解所學內容，而且可以使學員在討論答疑中解決工作遇到實際問題，將需求和學習過程完整統一起來。

（四）準確定位需求，豐富培訓形式

在培訓前，充分運用多種需求分析方法，從組織遠景規劃、工作實際需求、個人發展需要三方面綜合考慮，針對不同層次、不同特點的受眾群體準確定位，制定更有針對性和實效性的培訓計劃和培訓內容，并嘗試運用更多培訓形式，以增強學習興趣。如針對青年干部職工思維活躍、接受力強、更喜歡生動簡潔的培訓形式的特點，可充分利用總行遠程培訓系統，通過flash動畫課件等打造微課程，鼓勵參加QQ群、微信群等互動交流，將學習游戲化、碎片化，在寓教于樂中學習他們需要的新知識、新業務和經濟金融熱點等；而針對年齡較大的干部職工，則可針對其感興趣的國學、健康養生等內容進行傳統課堂教學或講座。

（五）開發整合資源，提升培訓師資水平

目前，基層央行培訓教育多以本系統崗位專家進行經驗式培訓，其受專業水平、培訓技術技巧等方面的限制，已不能較好地滿足學員對快速知識更新的需求。因此，建議將優質培訓資源向基層行適當傾斜，多提供向知名院校和其他單位交流學習“走出去”的機會和把優秀教育培訓理念、方法、講師“引進來”的形式；另一方面更加注重提高本單位培訓人員的專業素質，鼓勵領導干部、先進模范人物、技術骨干、青年崗位能手等擔任專兼職老師，建立師資遴選和動態管理制度，實現實質師資資源共享。

（六）加強學風建設，完善培訓評估

一是組織培訓部門要嚴格落實中央關于加強學風建設的要求，堅持從嚴治教、從嚴治學，加強對員工參與培訓項目的監督和考核，完善干部培訓電子檔案，將培訓考勤、學習效果等方面量化后與職務晉升、工資薪酬、評先選優結合起來，提高員工對培訓的重視程度，端正培訓態度。二是根據《中國人民銀行干部培訓評估辦法》的要求，對確有必要的培訓項目在結束后進行及時評估，以判斷其是否達到培訓效果，積極促進培訓成果的轉化，避免培訓工作走過場，進一步強化干部培訓工作的精細化管理，提升培訓質量和效果。