在企業(yè)戰(zhàn)略重組過(guò)程中企業(yè)文化融合的專題研究

陸燕紅

企業(yè)文化是指企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。它是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識(shí)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的功能應(yīng)用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問(wèn)題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當(dāng)作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導(dǎo)思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。

隨著社會(huì)的發(fā)展，許多企業(yè)為了尋求更好更快的發(fā)展，從而開始尋找戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)戰(zhàn)略重組目的是為了獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源、技術(shù)或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略重組并不一定能達(dá)到預(yù)期目的，往往因?yàn)楹献髌髽I(yè)之間在文化融合上出了問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致重組企業(yè)的在前進(jìn)的道路上困難重重。正是由于重組企業(yè)之間的企業(yè)戰(zhàn)略、商務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源政策等方面存在差距，企業(yè)文化的融合成為決定重組企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素之一。如果重組企業(yè)不重視或者不能及時(shí)地完成文化整合，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，加大協(xié)調(diào)難度，逐漸抵消甚至失去資產(chǎn)重組帶來(lái)的種種優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致企業(yè)重組的失敗。本文通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的分析、企業(yè)文化整合模式的選擇以及如何進(jìn)行文化整合等方面的定性分析，初步探討重組企業(yè)的企業(yè)文化的整合途徑。

幾年前我國(guó)一家非常著名的國(guó)有大型燃?xì)饧瘓F(tuán)A并購(gòu)重組一家公司B，集團(tuán)A向被并購(gòu)公司B派駐了一名管理者為總經(jīng)理。這名管理者任職后，工作非常出色，很快就帶領(lǐng)這家企業(yè)走出了原來(lái)的困境，使企業(yè)業(yè)績(jī)和員工收入都有了很大的提高。過(guò)了一段時(shí)間，集團(tuán)A又并購(gòu)了另外一家公司C，集團(tuán)A領(lǐng)導(dǎo)考慮到這名管理者在公司B的工作業(yè)績(jī)，就調(diào)任這名管理者到公司C擔(dān)任總經(jīng)理。可是三個(gè)月后，集團(tuán)A領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這名管理者不僅沒有管理好C公司，而且還使得公司內(nèi)部員工怨聲載道。經(jīng)過(guò)分析得出，公司B和公司C在企業(yè)文化上有很大的不同，公司B的企業(yè)文化使得大家已經(jīng)習(xí)慣了這名管理者的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)權(quán)文化，而公司C的企業(yè)文化主要是提倡民主，員工非常不習(xí)慣這名管理者的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培育和積淀，都會(huì)形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映了各自企業(yè)的價(jià)值觀，具有鮮明的個(gè)性色彩和相對(duì)的穩(wěn)定性。從上面的案例我們可以看出，重組不同的企業(yè)，如果不能很好地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變?cè)械钠髽I(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，重組將很難成功。

一、戰(zhàn)略重組企業(yè)文化融合過(guò)程中容易出現(xiàn)的矛盾和不足

在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和潛心研究，各企業(yè)家分析出企業(yè)并購(gòu)重組造成文化沖突的主要根源有以下五個(gè)方面：

（一）原有兩個(gè)或幾個(gè)重組企業(yè)之間文化差異大，重組的條件和時(shí)機(jī)不成熟

當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，部分企業(yè)（尤其是部分國(guó)有企業(yè)）為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中搶占更大的市場(chǎng)份額，實(shí)施渠道整合以及開展多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的并購(gòu)等戰(zhàn)略合作，并且在并購(gòu)前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異，缺乏對(duì)企業(yè)文化融合可行性的必要分析，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)績(jī)不高，表現(xiàn)不好。

（二）政府擔(dān)當(dāng)“婆婆+媒人”的角色，強(qiáng)制企業(yè)之間戰(zhàn)略重組聯(lián)合

不少地方政府出于自身政績(jī)和提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及利潤(rùn)水平考慮，完全充當(dāng)“婆婆+媒人”的角色，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制企業(yè)進(jìn)行行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)重組。但由于重組各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。

（三）強(qiáng)勢(shì)企業(yè)無(wú)視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念

企業(yè)的戰(zhàn)略整合應(yīng)該是重組企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并形成合力的一個(gè)過(guò)程，只有這樣，重組后的企業(yè)才能產(chǎn)生共贏和雙贏的局面。但在企業(yè)整合中或整合后，常常出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不尊重并隨意踐踏弱勢(shì)企業(yè)價(jià)值觀的情況，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給弱勢(shì)企業(yè)一方，使弱勢(shì)企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致重組后企業(yè)整合失敗。

例如，幾年前我國(guó)一家大型國(guó)有礦業(yè)集團(tuán)并購(gòu)重組河北的一家礦業(yè)公司，集團(tuán)派駐的管理人員入駐后，把自己定位為“兼并者”，把河北的礦業(yè)公司定位為“被兼并者”，以一種高高在上的姿態(tài)進(jìn)行企業(yè)的整合管理。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的工作，不僅沒有把企業(yè)并購(gòu)整合完畢，反而使得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，矛盾很大，集團(tuán)不得不再次派人過(guò)來(lái)重新整合。

（四）不同權(quán)利差距指數(shù)的企業(yè)，文化方面的差異較大。權(quán)利差距是由荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯塔德提出的，用來(lái)衡量社會(huì)承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的一種文化尺度

利差距在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個(gè)高權(quán)力差距的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較專制、獨(dú)裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性。而在低權(quán)力差距的組織中，管理者與下屬之間只保持一個(gè)較低程度的權(quán)力差距，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)，人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。權(quán)利差距指數(shù)差別較大的企業(yè)之間的并購(gòu)，由于企業(yè)文化差異較大，因此很容易產(chǎn)生文化沖突。

（五）重組后的企業(yè)沒有理順各利益相關(guān)方的關(guān)系，造成重組后企業(yè)的文化整合失敗

企業(yè)重組后的文化整合過(guò)程是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的系統(tǒng)工程，重組后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的相互關(guān)系，滿足各方的利益訴求。例如民營(yíng)企業(yè)建龍集團(tuán)并購(gòu)國(guó)企通鋼集團(tuán)過(guò)程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經(jīng)理被工人群毆至死的慘案。

二、積極、穩(wěn)妥、系統(tǒng)地推進(jìn)重組企業(yè)的文化整合工作

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略重組整合要求，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理為目標(biāo)進(jìn)行文化融合需要經(jīng)歷的過(guò)程

1.原文化識(shí)別和鑒定。全面識(shí)別和鑒定目標(biāo)企業(yè)和重略重組企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素，分析其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。

2.新文化設(shè)計(jì)和文化融合計(jì)劃。在對(duì)重組雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識(shí)別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計(jì)劃和策略。

3.新文化導(dǎo)入。根據(jù)文化融合計(jì)劃，適時(shí)地將新的企業(yè)文化導(dǎo)入目標(biāo)企業(yè)或重組企業(yè)中。

4.新文化融合。這是一個(gè)較為漫長(zhǎng)而艱苦的企業(yè)文化變遷的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，要注意根據(jù)新的情況及時(shí)調(diào)整新企業(yè)文化的設(shè)計(jì)，使文化融合得以有效地進(jìn)行。

5.新文化管理。新企業(yè)文化的導(dǎo)入并不意味著企業(yè)文化融合的結(jié)束，相反，由于文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，因此，有必要進(jìn)行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）在戰(zhàn)略重組后，重組雙方文化融合的方法

1.中高層是理順文化關(guān)系的橋梁。無(wú)論戰(zhàn)略重組前期做好了怎樣的重組后企業(yè)文化融合的鋪墊，當(dāng)重組消息一宣布的時(shí)候，被重組企業(yè)員工多半還是要下意識(shí)地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分重組主體是誰(shuí)，起初的動(dòng)機(jī)如何，只是一個(gè)類似在對(duì)自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時(shí)的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。這時(shí)，就需要企業(yè)的中高層管理者做出準(zhǔn)確的判斷并帶領(lǐng)員工一同融入。

上層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者的以身作則是加快文化整合之本。企業(yè)文化的整合工作之前，必須與被重組企業(yè)的關(guān)鍵人物進(jìn)行溝通，這些關(guān)鍵人物包括：被重組企業(yè)的高層和中層管理者、非正式組織的權(quán)威人物等。而其中最為關(guān)鍵的就是上層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者，他們的以身作則是企業(yè)文化整合必不可少的條件，是加快企業(yè)文化整合之本。

管理者的以身作則，首先要明確自己的角色。企業(yè)文化不僅是激勵(lì)和約束員工的，更重要的是對(duì)管理者的激勵(lì)和約束。作為一個(gè)企業(yè)和部門的權(quán)力人物，他們是企業(yè)文化和部門亞文化的倡導(dǎo)者和重要實(shí)踐者。經(jīng)過(guò)整合的企業(yè)文化，并不能馬上能使全體員工認(rèn)同和接受，其中最普遍的原因是員工對(duì)新的價(jià)值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從被重組企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集體做起。領(lǐng)導(dǎo)者一定要非常清楚地說(shuō)明，新型文化價(jià)值觀念的重要性，其直接關(guān)系到企業(yè)的生存。管理者的以身作則還應(yīng)從點(diǎn)滴做起。企業(yè)文化的精髓表現(xiàn)在日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為管理者，應(yīng)該從自己的工作實(shí)際出發(fā)，轉(zhuǎn)變觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。

中層干部崗位交流是文化整合的有益實(shí)踐。交流人員作為部門領(lǐng)導(dǎo)，可以影響部門的亞文化改變，從而促進(jìn)文化整合的進(jìn)程。重組企業(yè)進(jìn)行中層干部崗位交流，有以下兩方面的優(yōu)勢(shì)：一方面，干部崗位交流促進(jìn)企業(yè)文化的融合。交流干部所在的部門，利用不同的文體活動(dòng)為載體，加強(qiáng)兩個(gè)企業(yè)員工的聯(lián)誼和文化融合，在各種各樣的活動(dòng)中，大家找到了共同的愛好和共同的關(guān)注點(diǎn)，為今后工作上更大范圍的合作和文化的快速融合打下良好的基礎(chǔ)；另一方面，干部崗位交流有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。不同企業(yè)的干部進(jìn)行崗位交流，他們對(duì)于各自的工作都有著獨(dú)到的新想法、新建議、新舉措，從而促使更多的干部，尋找新的工作思路，有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。

2.要吸取雙方文化的精髓。一提到重組企業(yè)的文化融合，多數(shù)人就會(huì)想如何將重組企業(yè)的文化并入被重組主體的文化。我們說(shuō)這是一個(gè)錯(cuò)誤的思維方式：文化從來(lái)都是一個(gè)生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動(dòng)相生，兩個(gè)機(jī)體（重組主體與被重組企業(yè)）相合并的時(shí)候，產(chǎn)生新的機(jī)體（重組企業(yè)），那么接下來(lái)就是重組企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在重組雙方哪一個(gè)文化要被全吸納或者被全拋棄的問(wèn)題。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，正如一個(gè)人的價(jià)值觀及生存哲學(xué)決定著這個(gè)人的成長(zhǎng)路徑。企業(yè)文化來(lái)自企業(yè)發(fā)展過(guò)程中沉淀下來(lái)的成功基因?qū)傩裕煌钠髽I(yè)不同的成長(zhǎng)經(jīng)歷和背景，因此沉淀下來(lái)的成功基因?qū)傩砸灿兴煌Ｉ鲜鎏岬降碾p向信息流動(dòng)就是為了讓重組雙方都盡可能站在對(duì)方的角度相對(duì)客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來(lái)龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對(duì)性地對(duì)文化進(jìn)行共同闡述、調(diào)整、樹立和固化。

3.調(diào)整體制和結(jié)構(gòu)，促進(jìn)文化整合。在企業(yè)里，可以調(diào)動(dòng)許多方面的力量和機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化的整合和員工行為的改變。如果僅僅通過(guò)有組織的培訓(xùn)，不對(duì)價(jià)值觀念、機(jī)制結(jié)構(gòu)、政策程序進(jìn)行調(diào)整來(lái)強(qiáng)化新的行為，員工的原有行為習(xí)慣很快就會(huì)死灰復(fù)燃，就不可能永久地改變員工的行為。

調(diào)整人力資源管理的政策和計(jì)劃以反映新的價(jià)值觀念，對(duì)于企業(yè)文化整合來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵的一步。迅速移植重組企業(yè)的人力資源管理政策——其中包括工資、獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)級(jí)制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度和其他激勵(lì)措施應(yīng)修改并付諸實(shí)施，另外，部分人員的工作崗位也應(yīng)進(jìn)行重新安排。因人的活動(dòng)是文化的外在表現(xiàn)，因此在對(duì)人的活動(dòng)進(jìn)行解釋與改善前，我們先對(duì)物的外在表現(xiàn)進(jìn)行融合及統(tǒng)一，從辦公物理環(huán)境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，這類能夠依據(jù)科學(xué)分析就給出好與壞的實(shí)物最為容易統(tǒng)一理解及接受。其次，是對(duì)制度、流程及基于信息化的操作事務(wù)的統(tǒng)一理解及接受。對(duì)制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。這里所指的制度和流程，包含了大量的企業(yè)文化信息，也可以說(shuō)，企業(yè)文化的大部分內(nèi)容都是通過(guò)制度及流程表達(dá)出來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)活動(dòng)、培訓(xùn)等靈活生動(dòng)的方式幫助員工來(lái)理解制度、流程的真正內(nèi)涵。

經(jīng)過(guò)制度流程固化下的員工行為，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傳導(dǎo)下來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)行為，直接指引著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。經(jīng)過(guò)多次反復(fù)的探索與磨合，重組企業(yè)的文化在重組雙方的互動(dòng)中逐漸得以確立。

總的說(shuō)來(lái)，重組企業(yè)文化融合的具體實(shí)施要由物及人，由下至上，循環(huán)往復(fù)，評(píng)估改善。重組企業(yè)之間的文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。好的企業(yè)理念一定是符合情理法的。情就是人際關(guān)系的反映，理就是事物內(nèi)在的邏輯性，法就是符合政府的有關(guān)法令政策。情理法有一項(xiàng)不合，事情便不可能做長(zhǎng)久，尤其要注重符合人情。國(guó)內(nèi)外多項(xiàng)戰(zhàn)略重組企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習(xí)慣，可能需要長(zhǎng)達(dá)3年的時(shí)間，而且這種文化轉(zhuǎn)型的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)是在積極自覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，文化的整合過(guò)程中，不僅需要?jiǎng)?chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)重組的預(yù)期目的。