淺論房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

鄧子華

【摘要】目前，房地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈，成本控制也越來越重要；房地產(chǎn)企業(yè)必須通過成本控制來降低企業(yè)成本，提高自身市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。綜合分析，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面還存在著一些問題，對此需要提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)更好更快地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 成本控制 措施

一、引言：房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的必要性

國家統(tǒng)計資料顯示，2012年中國房地產(chǎn)業(yè)投資額為71803.79億元，同比增長16.19%，2013年房地產(chǎn)企業(yè)投資額為86013億元，同比增長19.8%。近年來房地產(chǎn)行業(yè)投資額呈逐年遞增的趨勢。然而，盡管房地產(chǎn)市場近幾年在穩(wěn)步發(fā)展，但是我國房地產(chǎn)市場的競爭仍然非常激烈，據(jù)統(tǒng)計，截止到2013年末，中國房地產(chǎn)開發(fā)商數(shù)量已經(jīng)達(dá)到9萬多個，如何在數(shù)量如此龐大的房地產(chǎn)行業(yè)競爭者中生存和發(fā)展，成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的首要難題，尤其是中小房地產(chǎn)商。房地產(chǎn)企業(yè)對于資金有著極強的依賴性，整個房地產(chǎn)開發(fā)過程都離不開資金，需要耗費大量資金用于土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務(wù)成本六大方面。因此，嚴(yán)格控制成本，保證項目資金需求已成為房地產(chǎn)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。成本控制十分復(fù)雜，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需正確思考當(dāng)前的成本控制現(xiàn)狀和困境？如何更好的進(jìn)行成本控制，在保證項目質(zhì)量的前提下降低開發(fā)成本，如何采取必要措施去優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)過程中的費用支出，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，已成為房地產(chǎn)企業(yè)勢在必行的一項重要工作。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本管理意識不強

一些房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識還只是停留在財務(wù)核算的基本層面上，公司在經(jīng)營決策的時候往往只考慮到項目總投資額、建設(shè)的周期、項目開發(fā)及銷售、公司的經(jīng)濟效益等，卻對項目的開發(fā)成本控制關(guān)注得較少，造成實際成本與預(yù)算成本差異較大，增大項目建造成本，降低項目利潤。

項目成本控制具有綜合性強，影響因素復(fù)雜等特點，需要綜合能力強，具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員。目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計技術(shù)人員缺乏預(yù)算知識，存在不熟悉建筑材料的價格預(yù)算，不具備將技術(shù)和預(yù)算有機結(jié)合起來等的多方面業(yè)務(wù)素質(zhì)。這就使得這些技術(shù)設(shè)計人員缺乏成本控制的意識和專業(yè)能力；房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算部門主管缺乏成本控制意識，不能嚴(yán)格按預(yù)算審核成本費用，經(jīng)常出現(xiàn)超預(yù)算付工程款現(xiàn)象。

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制意識不強還與房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展情況有著密不可分的關(guān)系，近30年來我國房地產(chǎn)企業(yè)呈爆炸式增長，很多企業(yè)也獲利頗豐，這其中既有一部分企業(yè)本身入行不久，自身尚未樹立成本控制意識，另一方面多年來豐厚的獲利也使得房地產(chǎn)企業(yè)沒有成本控制意識的外在危機感。

（二）成本控制體系不規(guī)范

目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)成本控制體系不夠規(guī)范，缺乏科學(xué)性和全面性。雖然目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)都十分的重視成本控制，并且大多都已經(jīng)設(shè)立了專門的成本控制部門，但缺乏現(xiàn)代化的管理手段，公司內(nèi)部還沒有形成制度化、規(guī)范化和程序化的企業(yè)成本控制體系，可以說成本控制還停留在粗放管理階段，成本控制環(huán)節(jié)較薄弱。這方面大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做得要好一點，但一些實力較弱的中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)顯得尤為突出。

雖然建立了較為完善的成本控制體系，但成本控制缺乏有效責(zé)任考核機制，監(jiān)督機制。只有權(quán)責(zé)分明才會使責(zé)任人肩負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，如果沒有相應(yīng)的責(zé)任考核機制，沒有企業(yè)責(zé)任感，成本控制人員在進(jìn)行成本控制時就容易隨心所欲，會給公司帶來很大的風(fēng)險。我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起步較晚，目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還規(guī)模偏小，規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)制度還尚未建立起來，機構(gòu)設(shè)置方面還不健全，崗位分工也不明確，企業(yè)也沒有做到按組織結(jié)構(gòu)來劃分責(zé)任。這些都給房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制帶來了較大困難。

（三）工程成本控制不合理

一些房地產(chǎn)企業(yè)不重視施工前期的成本控制，成本管理僅僅限于管理施工階段，雖然工程簽證和結(jié)算抓得較好，但卻忽視了設(shè)計階段的成本控制的作用。在實際操作中，一些房地產(chǎn)商不重視項目的可行性研究，做策劃報告僅僅是為了籌資需要，企圖通過包裝和策劃來達(dá)目的，策劃報告的可操作性低，無法實現(xiàn)“指導(dǎo)投資決策”的要求。

在具體工程施工過程中，一些房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制缺乏科學(xué)合理預(yù)算，招標(biāo)采購工程材料以及確定施工隊伍方面缺乏可行性研究及合理審核，比如存在過分依賴絕對低價來選擇中標(biāo)單位，沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商，進(jìn)而產(chǎn)生施工及材料的質(zhì)量和價格方面控制力不強等問題。這些都使得在施工過程中缺乏科學(xué)合理的成本控制，隨意增加項目成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的改進(jìn)措施

（一）提高成本管理意識

房地產(chǎn)開發(fā)具有生產(chǎn)周期長，工作內(nèi)容多，活動復(fù)雜的特點，這就更需要建立一個系統(tǒng)科學(xué)的成本預(yù)算、結(jié)算及監(jiān)督的體系，要把成本控制落實到房地產(chǎn)開發(fā)的每一個工作環(huán)節(jié)中去。不要單純認(rèn)為成本控制僅僅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有責(zé)；有效的成本管理需要公司全體員工的積極參與，將成本控制實現(xiàn)到每一個細(xì)節(jié)。這樣才能使得成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)中實現(xiàn)最大價值。房地產(chǎn)企業(yè)只有從觀念上提高成本管理意識，才能真正做到控制成本，降低成本，實現(xiàn)收益更大化，其具體做法一是要注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變；二是要注重從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；三是要認(rèn)識到成本管理是一種全員全流程的管理，涉及到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，各個階段，各個部門。

（二）規(guī)范成本控制體系

建立科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部成本控制體系，提高成本管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，規(guī)范成本控制流程，在制度上規(guī)范和約束項目成本。在招聘時應(yīng)當(dāng)選擇一些具有綜合能力的復(fù)合型人才，在成本控制中起到關(guān)鍵性作用。要注重人才的培養(yǎng)選拔，尤其是財務(wù)人員和預(yù)算人員，不斷更新自己的知識能力，以應(yīng)對市場風(fēng)險的不確定性，做到準(zhǔn)確預(yù)測，及時應(yīng)對，達(dá)到最終的成本控制目的。

很多房地產(chǎn)公司都十分重視成本問題，管理團(tuán)隊也越來越專業(yè)化。在有了專業(yè)化的管理團(tuán)隊之后，就需要制定一套規(guī)范的成本控制體系，涉及到項目的規(guī)劃設(shè)計，招標(biāo)，簽約，施工，竣工結(jié)算，銷售，物業(yè)管理等每一個環(huán)節(jié)。這就要求形成明確的崗位責(zé)任體系，把責(zé)任落實到具體的崗位，具體到每個人，即要有“責(zé)任范圍，責(zé)任部門，責(zé)任評價體系，責(zé)任評價部門”來實現(xiàn)落實責(zé)任和監(jiān)督責(zé)任，讓成本控制形成體系，落到實處。

（三）嚴(yán)格控制工程成本

通常一個工程項目的開發(fā)成本大體可分為六大部分：土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務(wù)成本。據(jù)行業(yè)報道，其中土地成本大約占總成本的30～35%，前期費用大約占總成本的2～3%，工程成本大約占總成本的50～55%，營銷成本大約占總成本的2～6%，管理成本大約占總成本的2～3%，財務(wù)成本大約占總成本的6～8%。可見項目開發(fā)成本分類中，工程成本所占比例最高，也是最復(fù)雜的成本項，控制好工程成本對于整個項目成本控制至關(guān)重要。工程建設(shè)中的土建、裝飾、機電安裝、室內(nèi)裝修、弱電、消防、電梯、總平等的招投標(biāo)單位及中標(biāo)價范圍，都應(yīng)經(jīng)過公司成控部、合約部、總工辦、工程部等相關(guān)單位的可行性分析及評估，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定操作。不同的房地產(chǎn)公司在控制工程成本方面有著不同的做法，比如在材料采購方面萬科是通過戰(zhàn)略合作的模式建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，恒大主要是成立采購公司但無論是哪一種方法，目的都是最優(yōu)的控制好工程成本，以實現(xiàn)成本控制的最終目標(biāo)。譬如：中海地產(chǎn)公司在房地產(chǎn)行業(yè)里算是在成本控制方面做得比較出色的企業(yè)，中海地產(chǎn)在工程成本控制方面有著自己的秘訣：那就是在各個項目的初始階段，根據(jù)項目成本預(yù)算，盡早建立成本控制目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，制訂出各項成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實到各部門；公司成立成本控制小組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，定期（每半年）對各個項目的開發(fā)成本進(jìn)行全面分析、評估、探討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施。

（四）嚴(yán)格控制資金運營成本

房地產(chǎn)企業(yè)涉及到巨大的資金流入流出，如果能做到資金的合理運作，可以大大降低資金成本，提高企業(yè)利潤。在資金成本控制中，要注意如下重點：

第一，需要根據(jù)工程預(yù)算擬定資金計劃，確定項目每個階段資金需求額，根據(jù)項目各個階段資金需求籌集項目所需資金，籌集資金時應(yīng)選擇合理的融資渠道及融資時點，盡量考慮降低資金籌集成本，提高資金使用效率，這樣可以很直觀的減少大筆資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)需要拓寬融資渠道，合理利用各種融資渠道募集更多的資金，上市公司可以發(fā)行股票籌集資金，還可以發(fā)行公司債券，向銀行貸款，以及融資租賃等。

第二，加強資金管理，在工程施工過程中涉及到大量資金的支出，需要撥付大量的工程款項，在撥付款項時，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照公司付款審批流程和合同約定，審核工程款，注意配備齊備合法的單證，為資金的撥付使用嚴(yán)格把好關(guān)。

第三，財務(wù)部門要關(guān)注現(xiàn)有資金的流轉(zhuǎn)變化，壓縮現(xiàn)金庫存與現(xiàn)金的使用量，同時還應(yīng)盡快回籠資金，加強應(yīng)收款項的催收工作，在不違反合同約定，不影響項目工程進(jìn)度的情況下，盡量延緩應(yīng)付款項的支付，減少階段性資金流出。房地產(chǎn)企業(yè)每年要繳納大量的稅費，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時了解、學(xué)習(xí)稅收政策和財政法規(guī)，合理利用稅收優(yōu)惠，減輕納稅支出，實現(xiàn)降低稅負(fù)成本。

四、結(jié)論

房地產(chǎn)行業(yè)近年來快速發(fā)展，有著資金投入多、專業(yè)性強、建設(shè)周期長、受市場和政策影響比較大的特點。目前房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制存在著意識不強，體系不規(guī)范等現(xiàn)狀。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)考慮，改進(jìn)落后的成本管理觀念，建立合理的內(nèi)部成本管理制度，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)成本管理人員，創(chuàng)新成本管理手段，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)對成本的有效控制，使得企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]劉榕，劉航.持續(xù)宏觀調(diào)控下房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（10）.

[2]盧宏.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制初探[J].財經(jīng)界，2010（12）.