網絡型組織在花王公司中的成功運用

張曉翠

摘要：花王公司自1887年6月創立以來，經過118年的發展，已經從單純的販賣肥皂的小商店發展成為生產并銷售多種日化用品等物品的跨國大公司。分析其成功的原因時，人們往往會從信息情報系統、物流系統及研究開發系統來加以分析，本文擬著重分析網絡型組織結構在花王的發展中所起的作用，以及將來的發展中，應該如何更好的應用網絡型組織結構。

關鍵詞：網絡型組織;垂直統合;販賣一體化一，網絡型組織

1，定義

在本文中，定義網絡型組織為“有自主性的個人或團體，在沒有共同的目的的前提下，為了實現價值而連接形成的可協調的活動體系。”組成成員之間相互影響的同時，與環境之間也有相互的影響，就這樣作為一個整體而成立。網絡型組織結構中，也有各自獨立的多數企業以相互結合的形態而存在。

2，優點與缺點

所有的事物都有兩面性，網絡型組織結構也不例外。網絡型組織結構的優點大致可以歸結為提高了企業的運營效率、使企業物流和情報的傳達得以順利進行、衍生出新的情報及情報的新意義、促進了企業革新、促進了情報機器的進步等積極作用。與此相對，其缺點可以歸結為，零售店和批發商不得不系列化，買賣關系的固定化，有效競爭的無效化由于。流通情報網絡型組織結構受情報的制約，零售店也好批發商也好，都可能不得不系列化。在訂單及發貨的環節中由于受流水線的影響，買賣關系因此而固定化，由此而帶來的后果就是失去了有效的競爭，由此而帶來的惡性競爭。

二，花王的垂直統合

分析花王的強項競爭力因素所在時，必須從它自身構筑的情報系統，物流系統，研究開發系統來加以分析。

1，情報系統的構筑

花王的經營理念中，情報系統的構筑不僅僅是簡單的事物自動化，應該是如何推進市場營銷活動的戰略性思想，在此基礎之上構筑的情報系統。因此，花王中開展的情報化是和企業的創造性相關聯，成為了企業特有的文化。花王竭盡全力搜集一切與商品相關的信息，大致可以分類為生活相關情報，周邊情報，消費者相關的信息源頭，業界及市場的信息源頭，消費者相關的關聯雜志等等。基于這些信息，花王構筑了屬于自己的情報系統。

2，物流系統的構筑

花王在物流系統的構筑方面，實施了配送地點的整備和高效化。發貨地點的高效化主要體現為集裝箱化、運送車輛的開發、新的配送日程系統和運行標準管理、轉換運送方式、速度檢品的推進以及與其他行業的共同配送。花王為了防止貨源不足及減少過剩庫存，努力構筑了能夠順利把握販賣在庫狀況的體制。

3，研發系統的構筑

為了構筑自己公司的研發系統，花王在全國的四個地方（和歌山，東京，栃木，鹿島）設立了15所研究所，有2000人以上的員工在從事研究開發的工作。研發部門以商品的內容，外觀及生產技術為對象來進行研究開發。現在，在花王的研發部門中，統括全公司的本部的技能已經消失，各個研究所長期以來一直在進行自主的運營研究。

三，網絡組織在花王中的具體應用

1，應用靈活型的網絡型組織

為了能夠及時對應市場的動態，為了及時高效的解決問題，花王采用了具有柔軟性的網絡型組織。在花王的組織中，小組與小組之間，人與人之間，都可以靈活的輪崗換位。比如，在每月的1日和11日會進行人事調動，一年之內大概要進行20到30次的人事調動。在普通的大企業中，一年也就進行2到4次的人事調動，與此相比，花王的認識調動次數可以說是相當頻繁。通過頻繁的認識調動，每一個人都能夠重新認識自己在團體及工作中應發揮的作用，從而能夠為解決新的問題、改變新的組織而努力。

在花王的體系中，一切決策都以現場為中心。把決策權交給能夠在實際中解決問題的現場人員。同時，減少中間管理層的職位，盡量簡化相應的職位，像部長、課長、系長等職位能減少就減少。這樣一來，為了解決重大問題而組成的小組就能夠充分發揮中間管理層的作用。也就是，為了得到管理層的良好評價，必須重視小組領導的解決問題的能力。因此，此時的上下關系就顯得不那么重要了。在這樣的組織中，成員們就能夠及時解決隨時出現的問題。

2，交流溝通體系的構筑

為了應對不斷變化的市場，對于廠家來講，比起供給品品，及時開發消費者需要的產品顯得更為重要。這樣一來，研發部門和企劃部門的溝通顯得更為重要。研發部門就是開運用技術開發新產品的部門，而企劃部門則是進行實際的市場調查，制出能夠對應市場的方案。有了這樣一種組織形式，企業就很輕松得知顧客的需求。

（1）溝通情報系統。1978年，花王為了積極展開和消費者的溝通交流，通過構建和消費者的溝通窗口，實現了情報系統化。1989年，花王進行了重大改良。從消費者那里聽取關于花王產品的意見，在溝通的時候邊回答消費者們提出的問題，邊對消費者提出的要求和意見進行數據庫化。同時，花王構筑了溝通結果的輸入系統，對消費者反饋的內容進行分類處理，輸入電腦。通過聽取消費者們的聲音，把他們的意見進行數據化，并構筑了溝通結果的解析系統，不論何時都能夠在網上對溝通結果進行檢索。這樣一來，就能被充分應用于商品的企劃和開發中。關于溝通和投訴的信息，都能夠被工場，研究所，販賣部門等所有部門自由檢索。

（2）店鋪的市場營銷。花王通過掌握批發階段中的販賣公司的動向及零售店的店鋪內進行關于商品備貨的積極商談和咨詢，對市場和情報進行分析。具體做的什么樣的分析，就是搜集店鋪銷售狀況相關的信息，提供分析后的結果，再進一步對銷售方法進行方案的制定和提議。

隨著在全國內設立了銷售公司，花王逐步建立了像這樣的關于零售店咨詢的專門分公司。在這種公司內，利用POS即販賣時點情報管理系統，對商的銷售狀況進行信息的搜集和分析。并且，對相關店鋪的銷售方案及商圈進行實地調查。包括店鋪的設計開發及商品的備貨管理提議相應的方案，以及與財務相關的診斷和研修。

（3）消除組織間的隔閡。花王中有兩個特別的部門。一個是負責各種各樣產品的開發生產的“產品事業部”，另一個是為開發產品而進行專門研究的“研究所”。兩個部門中都有各自的負責產品的企劃和開發的專職人員，他們必須進行密切的信息交流。

（4）信息共享化。在花王公司內，為了使企業集團和整個公司能夠共享關于銷售、生產、流通的信息，由企業集團和整個公司導入了先進的情報數據庫。員工們把在工作中得到的每一條信息都輸入數據庫內，當需要這些信息的時候，每一位員工都可以通過申請軟件自由加工信息。

（5）販賣統合。從1993年開始，花王聯手大型超市佳世客，通過運用情報系統開始了在大企業的店鋪內對銷售額信息實行共享的嘗試。也就是展開了“販賣同盟”的陣營。通過與佳世客進行信息系統的結合，得到店鋪的銷售額數據，進行需要預測，納入及發貨等都可以進行電子化處理。花王這么做消除了企業的隔閡的同時，又進一步加強了和零售店共享情報的程度。這一舉措的確是生產及物流體制，新的市場營銷的一大步。綜上所述，花王打破了傳統的金字塔形結語：組織結構，因地制宜的采用了能夠高效解決問題的網絡型組織結構。重新整合了員工與員工，員工與集體，部門與部門之間的重新組合的合作關系。這樣能夠很好的，高效的重新整合財力、物力、情報等經營資源。（作者單位：天津外國語大學）

參考文獻：

[1]宮井久男「花王における垂直統合と情報ネットワークの関連」宮古短期大學研究紀第2巻第1號

[2]花王株式會社ホームページ.

[3]「花王の情報システム革命」平坂敏夫（ダイヤモンド社）