銅梁“核桃?guī)汀眰髌?/h1>
2014-04-29 00:44:03於常勇陳文龍
當代黨員 2014年4期
於常勇 陳文龍
2月19日，銅梁縣大廟鎮(zhèn)。
羅輔華把行李放進后備箱，“咣當”一聲關(guān)上車后蓋。
“向云南進發(fā)！”羅輔華朝身后車隊一招手。
銅梁“核桃?guī)汀?014年販運之旅，就這樣拉開帷幕。
在全國大中城市農(nóng)貿(mào)市場干果區(qū)，提起銅梁“核桃?guī)汀保瑤缀鯚o人不曉——占據(jù)全國核桃銷售八成份額，2013年銷售額高達310億元。
并不盛產(chǎn)核桃的銅梁，為何能崛起這樣一個商幫？
運動戰(zhàn)攻打市場
故事得從1985年夏天講起。
這個夏天，對羅輔華來說，是一個悲劇。
不安于種田的他，跑到市中區(qū)（現(xiàn)渝中區(qū)）大坪，做起了帶魚生意。
“那時沒冰柜，帶魚賣不完就會發(fā)臭。”羅輔華說。
一個夏天下來，他不但沒賺到錢，還虧了100多元。
“我得轉(zhuǎn)行。”這個二十出頭的小伙子，滿大街轉(zhuǎn)悠起來。
鉆進重慶市干果公司，羅輔華雙眼“掃蕩”起來——他的目光最終定格在核桃上。
“賣核桃啰——”羅輔華進了一擔核桃，走街串巷叫賣起來。
一擔核桃，竟然半天就賣光了。
“第二天，我又進了一擔，又是半天就賣光了。”羅輔華說。
羅輔華把“好消息”分享給同鄉(xiāng)好友黃頂興。
“羅輔華沒騙我們，果然半天就能賣完一擔。”黃頂興又把“好消息”分享給親朋好友。
就這樣一傳十、十傳百——銅梁縣11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大批村民加入“戰(zhàn)團”。
1985年冬天，重慶市干果公司幾萬公斤核桃，竟被“銅梁幫”賣光了。
重慶沒核桃可賣了，怎么辦？
1986年，羅輔華等人帶著親朋鄉(xiāng)鄰，殺入成都。
“一年時間，我們又把成都市干果公司的核桃搶賣一空。”羅輔華說。
成都沒核桃可賣了，怎么辦？
于是，“銅梁幫”便開始分頭行動，殺入全國各大城市。
“牽頭的幾個人，把當?shù)馗晒镜暮颂遗l(fā)過來，然后分給親朋鄉(xiāng)鄰，親朋鄉(xiāng)鄰再挑著擔子走街叫賣。”羅輔華說。
只用了十余年時間，三萬銅梁人通過“親友互助、鄰里相幫、結(jié)伙經(jīng)營”，以“螞蟻雄兵”的運動戰(zhàn)方式，鋪設(shè)出遍布全國的銷售之網(wǎng)。
【記者旁白】
愛情是封閉的，它具有排他性。親情是封閉的，因為“血濃于水”。信仰是封閉的，你不能同時信仰兩個宗教——人的理念里，最高價值的東西多是封閉的。
為什么？因為人不是機器，人是非邏輯化的。要解決非邏輯化問題，最佳辦法就是讓其封閉——這樣便可大幅降低決策成本和交易成本。
而最有效的封閉方法，就是給予“信任”——銅梁“核桃?guī)汀蹦茕佋O(shè)出遍布全國的銷售之網(wǎng)，正是憑借以血緣、鄉(xiāng)誼為紐帶的“親友互助、鄰里相幫、結(jié)伙經(jīng)營”的組織創(chuàng)新模式，解決了“信任”問題。
如今，許多企業(yè)的決策成本和交易成本之所以不斷上漲，就是因為人與人之間的信任沒了。大型公司或商團應(yīng)采用何種組織模式來構(gòu)建信任，已成為一個緊迫問題。
陣地戰(zhàn)鞏固市場
“核桃批發(fā)價格又漲了。”1999年，羅輔華氣得猛拍桌子。
再憤怒，也只有忍氣吞聲——因為定價權(quán)掌握在一級批發(fā)商手里。
“批發(fā)價格連年上漲，我們幾乎沒利潤可言了。”羅輔華很沮喪。
怎么辦？各地“帶頭大哥”一磋商，毅然決定——“到上游去。”
“必須搶占生產(chǎn)基地，只有成為一級批發(fā)商，我們才能擁有定價權(quán)。”羅輔華說。
于是，羅輔華、陳定國等“帶頭大哥”，殺入核桃主產(chǎn)地云南、貴州、四川、陜西、新疆。
“每天凌晨5點起床，挨家挨戶收購鮮果，再剝皮烘干加工成干果。”羅輔華說。
但很快，危機襲來。
“收購核桃需要大量資金，我們的資金鏈斷了。”羅輔華說。
“帶頭大哥”們急得直跺腳。
危急關(guān)頭，銅梁縣領(lǐng)導(dǎo)當起了“救火隊員”，找到重慶農(nóng)村商業(yè)銀行銅梁支行（原銅梁縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社），希望在貸款上進行支持。
那時，全國各地幾乎都還沒開展無抵押貸款。但銅梁支行大膽創(chuàng)新，率先推出無抵押貸款新品種——聯(lián)保貸款。
“核桃經(jīng)營者不用抵押，只須三戶進行互相擔保就行。”羅輔華說。
有了貸款支持，“帶頭大哥”們迅速攻城拔寨。
“我們收了貨，能迅速發(fā)給親朋鄉(xiāng)鄰，而其他一級批發(fā)商，因為沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，收了貨發(fā)不出去，只得被迫退出市場。”羅輔華說。
銅梁“核桃?guī)汀毖杆僭诤颂抑鳟a(chǎn)地建起1000余人的一級批發(fā)商隊伍。
一二級市場是坐商，三四級市場是行商。“多年來，一二級市場和三四級市場都由不同人群把控，但我們通過運動戰(zhàn)加陣地戰(zhàn)，把這兩個市場都攥在了手里。”羅輔華說。
每一級都只賺取適當利潤，大家便形成了牢不可破的利益共同體——銅梁“核桃?guī)汀本痛藢崿F(xiàn)了“買全國、賣全國”戰(zhàn)略構(gòu)想。
【記者旁白】
浙江，為何民營經(jīng)濟如此發(fā)達？
小商品，大市場——正是浙江模式的精髓。任何一種小商品、一道小工序，只要規(guī)模化，便可以形成大市場。這種“小”，其實是另一種意義上的“大”。
所以，在一些“草根”產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，政府一定要實施“養(yǎng)蜂戰(zhàn)略”。如果把“草根”產(chǎn)業(yè)比作蜂窩，經(jīng)營者就是蜜蜂，政府和金融機構(gòu)則是做蜂窩的人。
在“草根”產(chǎn)業(yè)遇到融資、場地等困難時，政府和金融機構(gòu)就要主動站出來——這樣，“草根經(jīng)濟”才能崛起成為“叢林經(jīng)濟”。
建立商會護共贏
2011年12月底，陳定國開車從外地返渝。
剛進入重慶境內(nèi)，手機就響了起來。
“政府工作人員吃拿卡要，我們不給，還被打了……”
陳定國立馬調(diào)轉(zhuǎn)車頭，疾馳而去——作為銅梁縣核桃商會會長，幫會員維權(quán)，這是他義不容辭的責任。
“工作人員這么做，太讓經(jīng)營戶寒心了……”核桃商會出面，找當?shù)卣碚摗?/p>
“最后政府部門領(lǐng)導(dǎo)道了歉，相關(guān)人員也被撤了職。”陳定國說。
商會成功維權(quán)，在當?shù)睾颂医?jīng)營戶中引起很大反響。
“陳會長，你們這事辦得漂亮。”
“陳會長，我可以加入商會嗎？”
連外省籍經(jīng)營戶，也紛紛要求加入銅梁縣核桃商會。
蘇聯(lián)解體時，有的國家高興不已。
但經(jīng)濟學(xué)界告誡說：“這對我們來說，可能是一場災(zāi)難——失去了有力的競爭對手，我們就可能失去自我反省的能力，亦步亦趨地走向衰退。”
在聯(lián)手攻下“生產(chǎn)基地”后，“失去競爭對手”的危機也開始侵襲銅梁“核桃?guī)汀薄?/p>
“沒了外省籍競爭對手，大家便成了競爭對手。”
“為爭奪資源，一些‘帶頭大哥開始亂殺價、挖墻腳。”
…………
不曾被對手打倒的銅梁“核桃?guī)汀保劭淳鸵蛔约捍虻埂?/p>
危急關(guān)頭，銅梁縣虎峰鎮(zhèn)黨委書記高國民找到陳定國：“你在‘核桃?guī)椭杏型Ｍ銧款^成立商會，帶領(lǐng)‘核桃?guī)妥叱隼Ь场！?/p>
2011年8月18日，在虎峰鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府和銅梁縣商會幫助下，銅梁“核桃?guī)汀背闪⒘巳珖准液颂疑虝?/p>
“商會承擔起行業(yè)自律、維護權(quán)益、溝通信息、整合資源等職責。”陳定國說，“最重要的是形成了行業(yè)自律規(guī)則，避免了惡性競爭。”
合作蓄能，共贏取勢——銅梁“核桃?guī)汀庇纱烁鼜姶罅恕?/p>
【記者旁白】
當今中國，發(fā)展勢頭銳不可當，而高速發(fā)展的事物能產(chǎn)生巨大勢能。因此，一個行業(yè)群體能否崛起，很大程度上取決于能否“取勢”。
合作共贏就是取勢的一種形式。一滴水沒什么力量，但融入江河，就能排山倒海。
當今渝商，缺的不是商業(yè)機會，而是合作共贏的取勢之道。力帆集團董事長尹明善就曾為此感嘆不已：“獨在異鄉(xiāng)為異客、最怕他鄉(xiāng)遇故知。”
渝商們要想群體式崛起，就必須應(yīng)天下之大勢——合作共贏。從商人到商幫，從商幫到商會，這是合作共贏的大勢所趨。
塑造品牌訂標準
2014年2月9日，云南省昌寧縣十里香食品有限公司。
隨著銷售旺季的結(jié)束，許多核桃加工廠都冷清了下來。但十里香廠房里，仍是熱火朝天的場景，工人們正忙著破仁、分揀、包裝。
“2013年，我們收購核桃干果13000多噸，目前已銷售干果4500噸、核桃仁1000多噸。”十里香總經(jīng)理陳定國說。
輝煌戰(zhàn)績，得歸功于陳定國啟動的“塑造品牌”戰(zhàn)略。
陳定國是個很有危機感的人，他總是在不停地捕捉即將發(fā)生的危機。
“在產(chǎn)品過剩時代，在電子商務(wù)時代，傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)正面臨巨大危機。”陳定國說。
如何才能在危機中堅如磐石？
“擁有牢固市場的唯一途徑就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。”陳定國說。
有一次，可口可樂配方不小心被泄露。拿到配方的人要與可口可樂公司做交易：“給我錢，我把配方還給你，否則我就要生產(chǎn)，沖擊你的市場。”
可口可樂總裁說：“你可以去生產(chǎn)，但只要你不叫可口可樂，消費者就不會買你的賬。”
“這就是品牌的力量。”陳定國說，“一樣的東西，有品牌與沒品牌，市場號召力千差萬別。”
意識到這一點，陳定國果斷決定建立自己的核桃品牌。
他打響了三大戰(zhàn)役。
第一戰(zhàn)：收購十里香。“按照‘公司+基地+農(nóng)戶模式進行生產(chǎn)，確保核桃品質(zhì)。”陳定國說。
第二戰(zhàn)：制訂標準。“制訂各品種核桃等級標準，讓消費者各取所需。”陳定國說。
第三戰(zhàn)：建立品牌。“成功創(chuàng)建了‘豪佑萊品牌。”陳定國說。
三大戰(zhàn)役一實施，效果立竿見影——河北養(yǎng)元智匯有限公司、寧波恒康食品有限公司等知名企業(yè)，迅速遞上6000噸訂單。
“我準備馬上啟動電子商務(wù)。”陳定國一揮手。
像陳定國這般，銅梁“核桃?guī)汀遍_始了塑造品牌之戰(zhàn)。
【記者旁白】
在經(jīng)濟全球化背景下，低價格的生產(chǎn)環(huán)境隨時都有新角色產(chǎn)生——如果沒有品牌，你遲早會被市場淘汰出局。某種意義上說，今后農(nóng)產(chǎn)品市場的競爭，可以說是品牌與品牌的競爭。
當前我市大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品仍處于“有品名、無品牌”的窘境中，缺乏品牌意識是我市農(nóng)產(chǎn)品參與市場競爭的軟肋。
強化農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷，創(chuàng)建農(nóng)產(chǎn)品知名品牌，已成為拉動我市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的緊要課題。
於常勇 陳文龍
2月19日，銅梁縣大廟鎮(zhèn)。
羅輔華把行李放進后備箱，“咣當”一聲關(guān)上車后蓋。
“向云南進發(fā)！”羅輔華朝身后車隊一招手。
銅梁“核桃?guī)汀?014年販運之旅，就這樣拉開帷幕。
在全國大中城市農(nóng)貿(mào)市場干果區(qū)，提起銅梁“核桃?guī)汀保瑤缀鯚o人不曉——占據(jù)全國核桃銷售八成份額，2013年銷售額高達310億元。
并不盛產(chǎn)核桃的銅梁，為何能崛起這樣一個商幫？
運動戰(zhàn)攻打市場
故事得從1985年夏天講起。
這個夏天，對羅輔華來說，是一個悲劇。
不安于種田的他，跑到市中區(qū)（現(xiàn)渝中區(qū)）大坪，做起了帶魚生意。
“那時沒冰柜，帶魚賣不完就會發(fā)臭。”羅輔華說。
一個夏天下來，他不但沒賺到錢，還虧了100多元。
“我得轉(zhuǎn)行。”這個二十出頭的小伙子，滿大街轉(zhuǎn)悠起來。
鉆進重慶市干果公司，羅輔華雙眼“掃蕩”起來——他的目光最終定格在核桃上。
“賣核桃啰——”羅輔華進了一擔核桃，走街串巷叫賣起來。
一擔核桃，竟然半天就賣光了。
“第二天，我又進了一擔，又是半天就賣光了。”羅輔華說。
羅輔華把“好消息”分享給同鄉(xiāng)好友黃頂興。
“羅輔華沒騙我們，果然半天就能賣完一擔。”黃頂興又把“好消息”分享給親朋好友。
就這樣一傳十、十傳百——銅梁縣11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大批村民加入“戰(zhàn)團”。
1985年冬天，重慶市干果公司幾萬公斤核桃，竟被“銅梁幫”賣光了。
重慶沒核桃可賣了，怎么辦？
1986年，羅輔華等人帶著親朋鄉(xiāng)鄰，殺入成都。
“一年時間，我們又把成都市干果公司的核桃搶賣一空。”羅輔華說。
成都沒核桃可賣了，怎么辦？
于是，“銅梁幫”便開始分頭行動，殺入全國各大城市。
“牽頭的幾個人，把當?shù)馗晒镜暮颂遗l(fā)過來，然后分給親朋鄉(xiāng)鄰，親朋鄉(xiāng)鄰再挑著擔子走街叫賣。”羅輔華說。
只用了十余年時間，三萬銅梁人通過“親友互助、鄰里相幫、結(jié)伙經(jīng)營”，以“螞蟻雄兵”的運動戰(zhàn)方式，鋪設(shè)出遍布全國的銷售之網(wǎng)。
【記者旁白】
愛情是封閉的，它具有排他性。親情是封閉的，因為“血濃于水”。信仰是封閉的，你不能同時信仰兩個宗教——人的理念里，最高價值的東西多是封閉的。
為什么？因為人不是機器，人是非邏輯化的。要解決非邏輯化問題，最佳辦法就是讓其封閉——這樣便可大幅降低決策成本和交易成本。
而最有效的封閉方法，就是給予“信任”——銅梁“核桃?guī)汀蹦茕佋O(shè)出遍布全國的銷售之網(wǎng)，正是憑借以血緣、鄉(xiāng)誼為紐帶的“親友互助、鄰里相幫、結(jié)伙經(jīng)營”的組織創(chuàng)新模式，解決了“信任”問題。
如今，許多企業(yè)的決策成本和交易成本之所以不斷上漲，就是因為人與人之間的信任沒了。大型公司或商團應(yīng)采用何種組織模式來構(gòu)建信任，已成為一個緊迫問題。
陣地戰(zhàn)鞏固市場
“核桃批發(fā)價格又漲了。”1999年，羅輔華氣得猛拍桌子。
再憤怒，也只有忍氣吞聲——因為定價權(quán)掌握在一級批發(fā)商手里。
“批發(fā)價格連年上漲，我們幾乎沒利潤可言了。”羅輔華很沮喪。
怎么辦？各地“帶頭大哥”一磋商，毅然決定——“到上游去。”
“必須搶占生產(chǎn)基地，只有成為一級批發(fā)商，我們才能擁有定價權(quán)。”羅輔華說。
于是，羅輔華、陳定國等“帶頭大哥”，殺入核桃主產(chǎn)地云南、貴州、四川、陜西、新疆。
“每天凌晨5點起床，挨家挨戶收購鮮果，再剝皮烘干加工成干果。”羅輔華說。
但很快，危機襲來。
“收購核桃需要大量資金，我們的資金鏈斷了。”羅輔華說。
“帶頭大哥”們急得直跺腳。
危急關(guān)頭，銅梁縣領(lǐng)導(dǎo)當起了“救火隊員”，找到重慶農(nóng)村商業(yè)銀行銅梁支行（原銅梁縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社），希望在貸款上進行支持。
那時，全國各地幾乎都還沒開展無抵押貸款。但銅梁支行大膽創(chuàng)新，率先推出無抵押貸款新品種——聯(lián)保貸款。
“核桃經(jīng)營者不用抵押，只須三戶進行互相擔保就行。”羅輔華說。
有了貸款支持，“帶頭大哥”們迅速攻城拔寨。
“我們收了貨，能迅速發(fā)給親朋鄉(xiāng)鄰，而其他一級批發(fā)商，因為沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，收了貨發(fā)不出去，只得被迫退出市場。”羅輔華說。
銅梁“核桃?guī)汀毖杆僭诤颂抑鳟a(chǎn)地建起1000余人的一級批發(fā)商隊伍。
一二級市場是坐商，三四級市場是行商。“多年來，一二級市場和三四級市場都由不同人群把控，但我們通過運動戰(zhàn)加陣地戰(zhàn)，把這兩個市場都攥在了手里。”羅輔華說。
每一級都只賺取適當利潤，大家便形成了牢不可破的利益共同體——銅梁“核桃?guī)汀本痛藢崿F(xiàn)了“買全國、賣全國”戰(zhàn)略構(gòu)想。
【記者旁白】
浙江，為何民營經(jīng)濟如此發(fā)達？
小商品，大市場——正是浙江模式的精髓。任何一種小商品、一道小工序，只要規(guī)模化，便可以形成大市場。這種“小”，其實是另一種意義上的“大”。
所以，在一些“草根”產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，政府一定要實施“養(yǎng)蜂戰(zhàn)略”。如果把“草根”產(chǎn)業(yè)比作蜂窩，經(jīng)營者就是蜜蜂，政府和金融機構(gòu)則是做蜂窩的人。
在“草根”產(chǎn)業(yè)遇到融資、場地等困難時，政府和金融機構(gòu)就要主動站出來——這樣，“草根經(jīng)濟”才能崛起成為“叢林經(jīng)濟”。
建立商會護共贏
2011年12月底，陳定國開車從外地返渝。
剛進入重慶境內(nèi)，手機就響了起來。
“政府工作人員吃拿卡要，我們不給，還被打了……”
陳定國立馬調(diào)轉(zhuǎn)車頭，疾馳而去——作為銅梁縣核桃商會會長，幫會員維權(quán)，這是他義不容辭的責任。
“工作人員這么做，太讓經(jīng)營戶寒心了……”核桃商會出面，找當?shù)卣碚摗?/p>
“最后政府部門領(lǐng)導(dǎo)道了歉，相關(guān)人員也被撤了職。”陳定國說。
商會成功維權(quán)，在當?shù)睾颂医?jīng)營戶中引起很大反響。
“陳會長，你們這事辦得漂亮。”
“陳會長，我可以加入商會嗎？”
連外省籍經(jīng)營戶，也紛紛要求加入銅梁縣核桃商會。
蘇聯(lián)解體時，有的國家高興不已。
但經(jīng)濟學(xué)界告誡說：“這對我們來說，可能是一場災(zāi)難——失去了有力的競爭對手，我們就可能失去自我反省的能力，亦步亦趨地走向衰退。”
在聯(lián)手攻下“生產(chǎn)基地”后，“失去競爭對手”的危機也開始侵襲銅梁“核桃?guī)汀薄?/p>
“沒了外省籍競爭對手，大家便成了競爭對手。”
“為爭奪資源，一些‘帶頭大哥開始亂殺價、挖墻腳。”
…………
不曾被對手打倒的銅梁“核桃?guī)汀保劭淳鸵蛔约捍虻埂?/p>
危急關(guān)頭，銅梁縣虎峰鎮(zhèn)黨委書記高國民找到陳定國：“你在‘核桃?guī)椭杏型Ｍ銧款^成立商會，帶領(lǐng)‘核桃?guī)妥叱隼Ь场！?/p>
2011年8月18日，在虎峰鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府和銅梁縣商會幫助下，銅梁“核桃?guī)汀背闪⒘巳珖准液颂疑虝?/p>
“商會承擔起行業(yè)自律、維護權(quán)益、溝通信息、整合資源等職責。”陳定國說，“最重要的是形成了行業(yè)自律規(guī)則，避免了惡性競爭。”
合作蓄能，共贏取勢——銅梁“核桃?guī)汀庇纱烁鼜姶罅恕?/p>
【記者旁白】
當今中國，發(fā)展勢頭銳不可當，而高速發(fā)展的事物能產(chǎn)生巨大勢能。因此，一個行業(yè)群體能否崛起，很大程度上取決于能否“取勢”。
合作共贏就是取勢的一種形式。一滴水沒什么力量，但融入江河，就能排山倒海。
當今渝商，缺的不是商業(yè)機會，而是合作共贏的取勢之道。力帆集團董事長尹明善就曾為此感嘆不已：“獨在異鄉(xiāng)為異客、最怕他鄉(xiāng)遇故知。”
渝商們要想群體式崛起，就必須應(yīng)天下之大勢——合作共贏。從商人到商幫，從商幫到商會，這是合作共贏的大勢所趨。
塑造品牌訂標準
2014年2月9日，云南省昌寧縣十里香食品有限公司。
隨著銷售旺季的結(jié)束，許多核桃加工廠都冷清了下來。但十里香廠房里，仍是熱火朝天的場景，工人們正忙著破仁、分揀、包裝。
“2013年，我們收購核桃干果13000多噸，目前已銷售干果4500噸、核桃仁1000多噸。”十里香總經(jīng)理陳定國說。
輝煌戰(zhàn)績，得歸功于陳定國啟動的“塑造品牌”戰(zhàn)略。
陳定國是個很有危機感的人，他總是在不停地捕捉即將發(fā)生的危機。
“在產(chǎn)品過剩時代，在電子商務(wù)時代，傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)正面臨巨大危機。”陳定國說。
如何才能在危機中堅如磐石？
“擁有牢固市場的唯一途徑就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。”陳定國說。
有一次，可口可樂配方不小心被泄露。拿到配方的人要與可口可樂公司做交易：“給我錢，我把配方還給你，否則我就要生產(chǎn)，沖擊你的市場。”
可口可樂總裁說：“你可以去生產(chǎn)，但只要你不叫可口可樂，消費者就不會買你的賬。”
“這就是品牌的力量。”陳定國說，“一樣的東西，有品牌與沒品牌，市場號召力千差萬別。”
意識到這一點，陳定國果斷決定建立自己的核桃品牌。
他打響了三大戰(zhàn)役。
第一戰(zhàn)：收購十里香。“按照‘公司+基地+農(nóng)戶模式進行生產(chǎn)，確保核桃品質(zhì)。”陳定國說。
第二戰(zhàn)：制訂標準。“制訂各品種核桃等級標準，讓消費者各取所需。”陳定國說。
第三戰(zhàn)：建立品牌。“成功創(chuàng)建了‘豪佑萊品牌。”陳定國說。
三大戰(zhàn)役一實施，效果立竿見影——河北養(yǎng)元智匯有限公司、寧波恒康食品有限公司等知名企業(yè)，迅速遞上6000噸訂單。
“我準備馬上啟動電子商務(wù)。”陳定國一揮手。
像陳定國這般，銅梁“核桃?guī)汀遍_始了塑造品牌之戰(zhàn)。
【記者旁白】
在經(jīng)濟全球化背景下，低價格的生產(chǎn)環(huán)境隨時都有新角色產(chǎn)生——如果沒有品牌，你遲早會被市場淘汰出局。某種意義上說，今后農(nóng)產(chǎn)品市場的競爭，可以說是品牌與品牌的競爭。
當前我市大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品仍處于“有品名、無品牌”的窘境中，缺乏品牌意識是我市農(nóng)產(chǎn)品參與市場競爭的軟肋。
強化農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷，創(chuàng)建農(nóng)產(chǎn)品知名品牌，已成為拉動我市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的緊要課題。
