哪些企業更重視質量培訓

哪些企業更重視質量培訓

編者按

人員、流程和技術，是組織內所有工作開展的三大要素，各有特色，同時又相互交織，是工作成功與否的決定因素。流程和技術的重要性是顯而易見的，但人員常常是重大變革和改進的重點。本文摘編自《美國質量協會全球質量狀況研究：2013年調查發現》的專題分報告，以展示在質量培訓和能力培養方面的優秀實踐方法，供組織加以利用，為質量流程的不斷改進提供支持。

許多組織的質量管理體系正從單純地注重能力向注重顧客價值創造方面發展和轉變。對于這些組織而言，成功與否在很大程度上取決于員工是否有所需的能力來滿足或超越績效期望。《美國質量協會全球質量狀況研究：2013年調查發現》（The ASQ Global State of Quality Research: Discoveries 2013）顯示，在質量培訓和能力培養方面有多種實踐方法可供組織利用，為質量流程的不斷改進提供支持。美國質量協會對五家參與《全球質量狀況研究》的組織進行了訪談。訪談顯示，這些組織在內部實施和部署質量培訓和能力方面表現出了較高的水平和成熟度。在這些實踐方法中，有兩點特征是這五家接受訪談的組織所共有的：

1.面向所有員工的質量培訓。這不是說向所有人提供同樣類型的質量培訓，而是針對特定的質量能力來提供不同的質量培訓。圖1顯示，隨著質量流程的使用逐漸成熟（從符合規定向戰略資產發展），組織向所有員工提供質量培訓的可能性就越大。

2.質量衡量指標與質量培訓課程掛鉤，從而加強培訓和質量績效之間的關聯。

華為公司針對質量領域的每個崗位和職級建立了具體的能力模型和資格要求，公司運營和質量負責人洛肯德拉·庫施瑞斯薩（Lokendra Kulshrestha）表示，要想獲得晉升，員工必須證實他們滿足質量方面要求的能力。在約翰迪爾公司（John Deere）、巴西亞利安莎航運有限公司（Alianca Navegacao）、米爾特金屬公司（Mürdter Metall）和勝達因公司（Sundyne）也存在類似的項目。

米爾特金屬公司管理系統經理漢斯-彼得·皮希勒（Hans-Peter Pichler）說：“公司內凡是從事與質量相關的活動的員工，每個人都有詳細的崗位說明書，對能力要求有具體的規定。能力模型為設定崗位和職能的能力衡量指標提供了基礎，這些會被寫入員工的目標和發展計劃。”這些訪談清楚顯示，崗位職責說明書、能力模型和績效計劃必須同時存在，并且相互融合，以最大限度發揮它們對質量系統的影響。

圖1 ：向所有員工提供質量培訓的組織所占比例

除了確保員工擁有相應能力來執行與質量相關的具體工作外，組織還會向更多員工提供通用的質量培訓機會。這些員工包括內部員工和外部員工。如果一家組織將質量流程作為戰略資產來加以使用，那么與其他組織相比，它向供應商提供質量培訓的可能性要高出2.5倍。在勝達因公司，質量保證經理邁克爾·萊特（Michael Wright）解釋說：“所有員工必須對質量管理體系有基本的了解。持續改進項目要求所有員工接受有關問題解決工具和質量管理術語的基本培訓。在新員工就職流程中，所有員工都會接受基本的質量培訓。”每年，巴西亞利安莎航運有限公司會通過培訓需求調查（STN）來確認培訓需求。該調查為員工指出有待發展提高的領域，并且將重點放在員工隊伍的持續學習上。員工們在參與所指定的培訓項目時，會被要求進行反饋，從而使得課程不斷改進。據質量主管桂朗·弗拉加（Quelen Fraga）介紹，在質量培訓方面，公司“希望能夠盡可能多地傳播信息。因此整個公司實施了溝通方面的培訓”。

據高級質量分析師羅伯特·格爾（Robert Gull）介紹，在約翰迪爾公司，培訓是年度績效評估流程的一部分。員工會與經理一起探討存在的差距、目標和5年計劃。然后公司根據討論的情況制訂能力發展路線圖。員工會決定是進行工作觀察、課堂培訓，還是與主題專家（SME）一起工作。這種發展計劃是針對個人來制訂的，以同時滿足組織的整體需求和員工個人的發展路線圖。差不多每個季度，公司會提供與路線圖相關的不同類型的質量培訓。不斷提供培訓，凸顯了組織讓員工了解最新信息的承諾。“在這個方面沒有進行任何的成本縮減。我們非常注重培訓和員工的發展，沒有進行過任何成本縮減，” 格爾說。

那些在質量流程使用方面擁有更成熟觀點或實踐的組織，也常常會為員工提供多種多樣質量技能發展的機會。圖2顯示了為員工提供如圖所述的三類先進質量培訓的組織所占的比例，根據組織對質量流程的使用目的對它們進行了分類。

圖2 ：向質量員工提供各類質量能力/培訓的組織所占比例

從圖中可以清晰看出，當組織對質量流程的使用從符合規定向戰略資產發生轉變時，提供此類培訓的組織所占比例也在增加。此外，五家受訪組織將具體的質量培訓與更全面的卓越績效培訓進行了整合。這些卓越績效培訓還包括了領導力發展、溝通和合作、安全、顧客體驗、流程管理。

簡而言之，這五家受訪組織都將質量嵌入所有員工和各個層次的培訓。他們致力于將質量培訓整合進員工發展的方方面面，并且衡量質量能力發展如何影響運營績效。例如，華為公司通過五個方法來衡量這種影響力：

1.通過快速執行來展現利益實現，從而實施業務轉型。

2.通過流程合規來減小風險。

3.通過節約成本和人員認證來持續進行改進。

4.通過“引領競賽”分數來衡量顧客滿意度。

5.通過檢查是否遵守規定來進行質量認證。

對于這五家受訪組織而言，在貫徹整體質量管理體系時，為員工提供支持也是獲得成功的關鍵因素。在這些組織里，質量培訓會覆蓋大范圍的員工；質量能力與崗位要求、組織需求、員工目標、以及績效衡量指標等掛鉤；組織會向直接參與質量流程的員工傳授先進的質量技能。通過員工的發展，這些組織建立了成熟的質量文化，使用質量數據和工具來進行決策，以確保出色的質量績效。

（粟志敏 編譯）