對(duì)醫(yī)院實(shí)行大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負(fù)責(zé)制的思考

●薛娜

對(duì)醫(yī)院實(shí)行大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負(fù)責(zé)制的思考

●薛娜

文章闡述了湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院實(shí)行的大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負(fù)責(zé)制與大科主任領(lǐng)導(dǎo)下病區(qū)主任負(fù)責(zé)制兩種科室管理模式的區(qū)別，并比較了實(shí)行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)及所帶來的積極變化。

醫(yī)院 主任負(fù)責(zé)制 協(xié)調(diào) 優(yōu)點(diǎn)

醫(yī)院管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，科室管理是其中的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于臨床科室的管理，我院目前有兩種管理模式，分別是大科主任領(lǐng)導(dǎo)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制和大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制。在大科主任領(lǐng)導(dǎo)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制模式下大科主任作為專科的負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)專科的醫(yī)療、教學(xué)、科研等工作，病區(qū)主任僅協(xié)助大科主任做好上述工作，病區(qū)的人、財(cái)、物均隸屬于專科，病區(qū)的人、財(cái)、物主要由大科主任負(fù)責(zé)調(diào)配，病區(qū)主任主要負(fù)責(zé)醫(yī)療管理工作，專科內(nèi)不同病區(qū)之間績(jī)效差別較小。而大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制則由病區(qū)主任負(fù)責(zé)所在病區(qū)的醫(yī)療、教學(xué)和科研等工作，各個(gè)病區(qū)的人、財(cái)、物均各自獨(dú)立，專科內(nèi)各個(gè)病區(qū)之間的績(jī)效按照全成本核算和平衡積分法來考核，因此專科內(nèi)不同的病區(qū)之間的績(jī)效可能由很大差別，而大科主任協(xié)調(diào)各個(gè)病區(qū)之間做好上述工作，在此模式下大科主任對(duì)病區(qū)的管轄權(quán)明顯被弱化。大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制一方面改變了由大科主任統(tǒng)一管理，卻又無法細(xì)化管理的局面，使各個(gè)病區(qū)管理擺脫完全依附于大科主任的限制，另一方面使分管院長(zhǎng)對(duì)各個(gè)病區(qū)基本實(shí)現(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)，信息傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)。

通過技術(shù)實(shí)力和民主測(cè)評(píng)上崗的病區(qū)主任，作為病區(qū)的學(xué)術(shù)帶頭人全面負(fù)責(zé)病區(qū)的醫(yī)療、教學(xué)、科研等工作，對(duì)病區(qū)的管理充滿熱情。在實(shí)行病區(qū)主任負(fù)責(zé)制前，病區(qū)主任沒有落實(shí)相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，他們往往只能作為科室的業(yè)務(wù)和學(xué)術(shù)骨干，注重的是科室醫(yī)療技術(shù)、業(yè)務(wù)水平的提高及自身科研水平的發(fā)展，無法對(duì)科室的全面發(fā)展全身心地投入，勞務(wù)報(bào)酬分配權(quán)掌握在大科主任手中，病區(qū)主任參與分配意識(shí)較為淡薄，對(duì)科研、教學(xué)等管理工作投入不夠；對(duì)于學(xué)科的發(fā)展、人才梯隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)拓展、人員的考核、培養(yǎng)及專科本身發(fā)展的管理權(quán)力受限，造成病區(qū)主任無管理權(quán)力。實(shí)行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制后，以分配權(quán)為中心的一系列權(quán)力落到了病區(qū)主任身上，各個(gè)病區(qū)之間在醫(yī)療績(jī)效、醫(yī)療糾紛和科研上的差別無疑加大了病區(qū)主任身上的責(zé)任意識(shí)。比起大科主任，他們能更準(zhǔn)確地找到病區(qū)的長(zhǎng)處及不足，更善于運(yùn)用有力的措施促進(jìn)病區(qū)管理效率的提高。責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)了醫(yī)院管理向縱深發(fā)展，使病區(qū)主任沿襲的單一行政職能得到徹底改觀，病區(qū)主任注重用市場(chǎng)觀念來權(quán)衡科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研和病區(qū)長(zhǎng)久發(fā)展，減少可能的醫(yī)療糾紛及其造成的損失。現(xiàn)結(jié)合我院三年多來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.病區(qū)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單元的積極性得到充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮，各個(gè)病區(qū)能自主地綜合考慮病區(qū)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)效益，兼顧職工利益，以醫(yī)療市場(chǎng)需求來確定本病區(qū)的發(fā)展方向和特色：比如普外科5個(gè)病區(qū)診治病種各有差別，并形成各個(gè)病區(qū)鮮明的特色，有的病區(qū)以小兒普外為優(yōu)勢(shì)，有的以肛腸疾病為優(yōu)勢(shì)，有的以膽囊、胰腺疾病為優(yōu)勢(shì)，有的以肝臟疾病為優(yōu)勢(shì)，有的以甲狀腺、乳腺疾病為優(yōu)勢(shì)，形成良性的協(xié)作的格局。許多病區(qū)運(yùn)用多種形式來展示和宣傳病區(qū)的特色技術(shù)力量。例如制作科室名片、廣告宣傳、下基層進(jìn)行市場(chǎng)拓展來宣傳自己的特色醫(yī)療技術(shù)，取得了良好效果。又比如我院骨科五病區(qū)成立“無痛病房”，“無痛病房”由病房醫(yī)生、護(hù)士、麻醉師和手術(shù)室護(hù)士組成疼痛管理小組，通過與患者密切配合，推崇全程無痛、超前止痛、安全止痛等理念，采用多模式、多階段、多途徑、多藥物的方法對(duì)患者進(jìn)行疼痛管理。實(shí)施過程中，制訂有效的個(gè)體化鎮(zhèn)痛治療方案，將手術(shù)鎮(zhèn)痛降低到最低點(diǎn)，甚至達(dá)到無痛，旨在增加手術(shù)患者舒適度，解除病人痛苦，降低術(shù)后并發(fā)癥，讓病人在治療康復(fù)過程中感到舒適、滿意。自2013年3月“無痛病房”在骨科五病區(qū)運(yùn)行以來，患者的平均住院時(shí)間明顯縮短，直接加快了患者的身體康復(fù)，降低了患者的治療費(fèi)用，2013年住院病人較上一年增長(zhǎng)25.3%。

2.病區(qū)主任對(duì)本病區(qū)學(xué)科建設(shè)更積極主動(dòng)。例如，我院心內(nèi)科各個(gè)病區(qū)參與醫(yī)療新業(yè)務(wù)新技術(shù)和科研的積極性空前提高，醫(yī)療方面雖然各個(gè)病區(qū)均以心臟病介入治療作為自己的特色技術(shù)，但不同的病區(qū)亞專業(yè)側(cè)重點(diǎn)有所不同，有的病區(qū)擅長(zhǎng)高血壓的臨床研究，有的擅長(zhǎng)心肌病和肺動(dòng)脈高壓的臨床研究，有的擅長(zhǎng)冠心病的臨床研究，長(zhǎng)久下去勢(shì)必形成各個(gè)病區(qū)之間鮮明的醫(yī)療特色，科研方面實(shí)行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制的三年時(shí)間內(nèi)獲得各類科研項(xiàng)目20余項(xiàng)，發(fā)表SCI收錄科研論文十余篇，科研基金和論文的數(shù)量和質(zhì)量較以前均明顯提高。病區(qū)骨干醫(yī)師承擔(dān)的醫(yī)療和科研的擔(dān)子更大，幾名年輕醫(yī)生分別在醫(yī)療和科研上脫穎而出，為病區(qū)的長(zhǎng)久發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.有利于服務(wù)態(tài)度的提升與轉(zhuǎn)變。過去在大科主任領(lǐng)導(dǎo)下科室是一個(gè)整體，病區(qū)是科室的一部分，有些醫(yī)護(hù)人員不愿意收治危重病人，服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣對(duì)科室整體病人數(shù)量的影響相對(duì)有限，施行新的管理措施后服務(wù)態(tài)度是關(guān)系病區(qū)生存與發(fā)展的一個(gè)重要影響因素，改善服務(wù)態(tài)度也有利于降低醫(yī)療糾紛的發(fā)生，因此更加有利于各個(gè)病區(qū)提供人性化的服務(wù)和改善服務(wù)態(tài)度。2010年我院有心內(nèi)科Ⅰ病區(qū)、神經(jīng)內(nèi)科Ⅰ病區(qū)、神經(jīng)外科Ⅱ病區(qū)及骨外科I病區(qū)開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)試點(diǎn)。以上四個(gè)病區(qū)以夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理為切入點(diǎn)，優(yōu)化工作流程，改進(jìn)工作模式，重視服務(wù)細(xì)節(jié)，改善服務(wù)品質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量。護(hù)士的職業(yè)價(jià)值感進(jìn)一步增強(qiáng)，護(hù)患關(guān)系更加和諧，病區(qū)根據(jù)自身實(shí)際，利用現(xiàn)有護(hù)理人員及護(hù)理員分時(shí)間段、分人群為患者提供基礎(chǔ)護(hù)理，并根據(jù)患者需要合理排出工作時(shí)間表。此外，護(hù)理人員重視服務(wù)細(xì)節(jié)，為患者提供了一系列的溫馨服務(wù)：如在午間和晚間，護(hù)理人員定時(shí)利用小廣播提醒患者進(jìn)入休息狀態(tài)，并提示陪護(hù)人員離開病房，護(hù)理人員巡視病房詢問患者需要等。同時(shí)把每周五確定為“基礎(chǔ)護(hù)理日”，由科室護(hù)理人員和護(hù)理員為所有患者洗頭、洗澡、換衣服、換被子。服務(wù)細(xì)心周到，耐心體貼，博得了患者的信賴，贏得了家屬的贊譽(yù)。經(jīng)過一年多的實(shí)踐證明采取這些措施后病人滿意率明顯提高，于2013年在全院所有的臨床科室和病區(qū)開展，贏得了社會(huì)各界的贊譽(yù)。另外干部病房常年開展延伸服務(wù)，把醫(yī)療服務(wù)延伸到患者家庭；心內(nèi)科I病區(qū)開展無障礙微笑服務(wù)，讓患者隨時(shí)都能感受到義務(wù)人員的熱忱。還有我院有院級(jí)的病人隨訪中心，但有的病區(qū)為了提高病人的滿意度，成立了病區(qū)病人的隨訪小組，定期為患者打電話，了解病情變化，提示按時(shí)服藥、隨診、再次住院等，病人的忠誠(chéng)度進(jìn)一步提升。

4.有利于優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本。過去在大科主任領(lǐng)導(dǎo)下醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重，各個(gè)病區(qū)之間普遍存在爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)人員，浪費(fèi)嚴(yán)重。現(xiàn)在施行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負(fù)責(zé)制后將全成本核算引入到該模式下的每一個(gè)病區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理中，節(jié)約就意味著降低成本，員工更新觀念、增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，由過去的醫(yī)院、科室要我節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙獮椴^(qū)節(jié)約，做到節(jié)約每一張紙、節(jié)約每一度電，有效抑制了以前的爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)人員，浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象。

2013年我院各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都取得較大突破，門診完成診療量155.73萬(wàn)人次;出院量突破10萬(wàn)人次達(dá)10.63萬(wàn)人次；病床使用率126.59%；中心手術(shù)室的工作量2.1萬(wàn)臺(tái)次；病床周轉(zhuǎn)43.49次。全年共獲得各類科研項(xiàng)目35項(xiàng)，其中，國(guó)家及省部級(jí)項(xiàng)目9項(xiàng)。獲得縱向科研經(jīng)費(fèi)145萬(wàn)元。分別獲得省、市級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)3項(xiàng)、4項(xiàng)，開展二、三、四期藥物臨床試驗(yàn)項(xiàng)目12個(gè)。首次獲得1項(xiàng)中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)的科技創(chuàng)新獎(jiǎng)。發(fā)表學(xué)術(shù)論文1052篇、SCI論文41篇，開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)達(dá)136項(xiàng)，醫(yī)院的發(fā)展顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。

[1]肖萬(wàn)超.對(duì)我院實(shí)行科主任負(fù)責(zé)制的分析.中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2001(9)

[2]楊楠,鄭利群.中西醫(yī)結(jié)合卒中單元治療缺血性腦卒中的成本——效果分析.中華中醫(yī)藥學(xué)刊，2009(6)

[3]譜寫大醫(yī)精誠(chéng)踐行社會(huì)責(zé)任.新鄉(xiāng)日?qǐng)?bào)，2011.1.10

（作者單位：湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院 湖北十堰 442000）

（責(zé)編：賈偉）

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