基于內生涯發展的人力資源開發

●駱永萍

基于內生涯發展的人力資源開發

●駱永萍

內生涯是真正的人力資本，基于內生涯發展的人力資源開發，體現以人為本，以內促外，以個人帶動組織的開發思維。文章在分析個人和組織在內生涯開發中各自職責和彼此關系的基礎上，重點闡述了二者開發內生涯的內容、方法和途徑。

內生涯 人力資源開發 引導 支持

人力資源是組織最重要的資產，它的開發程度決定著組織的活力和競爭力。員工的職業發展有內、外生涯之分，其中內生涯居主導地位。人力資源開發應以內生涯開發為本，兼顧外生涯，整體推進，構建有效的開發體系，形成員工、組織共進共贏的發展格局。

一、內、外生涯內涵

內生涯又叫內職業生涯，是指從事一種職業時的知識、觀念、能力、經驗、成果、心理素質，以及內心感覺等因素的組合及其變化過程。內生涯，是一個人對自我的認識、了解、目標設計、愿望達成的全部心理過程。

外生涯又叫外職業生涯，指從事一種職業時的工作時間、工作地點、工作單位、工作內容、工作職務與職稱、工資待遇、榮譽稱號等因素的組合和變化過程。

內生涯是我們職業之樹的根，外生涯是樹冠和果實，內生涯的發展程度決定了外生涯發展的程度，內生涯是外生涯發展的前提，外生涯的發展會促進內生涯的發展。內生涯的發展是以外生涯的發展或成果展示的，內生涯的匱乏以外生涯的停滯或失敗呈現。

二、內生涯是人力資源開發的根本

人力資源開發是提高個人知識、技能、能力，改進態度，促進發揮潛能的過程。不僅包括組織中的培訓，還包括各級正規教育、自我開發，以及改善人口健康的各種活動。其目的是為了改進員工績效和為個人發展提供可能性，對保障組織競爭力有重要意義。

可見，內生涯各因素是真正的人力資本所在，是一個人生涯發展的原動力。促進內生涯的持續提升正是人力資源開發的本質所在。因此，有效的人力資源開發要研究內生涯的構成、特質、發展規律，并以此為著力點，進行開發設計、評估、改進。

三、開發內生涯的途徑和方法

個人和組織是人力資源開發的兩個主體，個人是開發的主要責任承擔者，組織是幫助者和支持者。組織通過個人潛能的激發和強化打造持續發展能力，因此二者要遵循利益整合、協同參與、動態平衡的原則，以個人內生涯發展為抓手實施人力資源開發。

1.強化個人導引和激勵。（1）積極認知自我，把握職業錨。自我分析、自我定位是開發自我的基礎，而了解自我的重點是把握職業錨。職業錨是一個人的核心價值觀，是選擇和發展職業時圍繞的中心，是個人穩定的職業貢獻區和成長區，職業錨分為技術型、管理型、自主型、穩定型、創業型、奉獻型、挑戰型、生活型等8類。找到職業錨就是找到自己的人生使命，就是找到職業生涯內在生命力的源泉。職業錨是個人和工作情境間相互作用的產物。個人要在工作中通過反復的“測、評、定”來確定自己的職業錨。“測”就是職業錨測試，“評”就是發展質量評價，“定”就是制定發展方向和目標。過程中實施階段性發展評價，從而適時調整努力方向和發展策略。（2）樹立成長性職業生涯成功標準。成功標準是個人努力的導向，通常我們采用結果導向的標準，如主觀方面的職業生涯滿意度，客觀方面的薪酬、晉升、影響力等。成長性成功標準引入了過程成功標準，并注重過程導向和結果導向結合。過程成功標準以職業生涯過程中心理品質的塑造為核心，強調成就獲得的價值性，成功難度的跨越性和成功的速度，與個體自身的努力相結合。這種基于內生性的新成功標準融“過程成功、主觀成功、客觀成功”三者為一體，引導人們既要追求外在的職位、收入、榮譽等，更要重視內在心理品質的塑造，對生命意義的體驗和精神上的成長。（3）主動突破職業高原。職業高原是職業生涯發展（包括職位晉升、工作內容、技能的增加）的相對停滯期。處于高原期的員工工作沒有熱情，生活消極、無趣，缺乏上進心和責任心，對工作缺乏方向感和創新力。敢于突破職業發展瓶頸，才能為職業生涯之樹增添營養和活力。關鍵是要尋求新的潛能開發區，一方面可在原崗位上深化工作內涵或拓展工作外延，通過嘗試新方法、新技術，更新工作流程，提高工作效率，或者拓寬工作范圍，承擔更多責任，增加工作挑戰性等，以此充實工作內容，獲得工作成就感。另一方面可以根據職業錨調整到自己更有興趣和特長的領域，在新崗位上發揮潛能。（4）培養和提高職業彈性。職業彈性是個體應對環境變化，克服職業障礙持續前進的能力。它既是個體耐壓和韌性等心理素質的反映，也是個體調動心理和物質資源解決問題的能力體現。職業彈性的強弱決定了職業發展的快慢。職業彈性受多種因素影響。性格越樂觀，感受到的職業障礙越少；職業動機越強，感受到的職業障礙越少；職業成熟度越高，感受到的職業障礙就越少。提高職業彈性，個體應該，一是重視心理素質培養和情緒管理。接納自己的情緒，理解他人情緒，控制過激情緒，穩定心理平衡。二是增進職業認知，塑造職業道德，提高職業成熟度。三是激發職業動機，強化自我激勵，減少障礙感知。（5）采用積極的應對機制。Lazarus和Falkman將個體的應對方式分為三種：問題取向應對，強調直面問題，分析成因，思考辦法，擬定計劃，采取行動減輕或消除障礙；情緒取向應對，強調控制個人在壓力下的情緒；折衷取向的應對，介于兩種取向之間。積極而務實的行動機制是個體突破職業高原、克服職業障礙，實現內生涯整體提升的必然選擇。因此，反省自己的應對方式，培養分析問題、處理問題的應對策略，有助于內生涯的成長和生涯目標的達成。

2.強化組織支持與培養。知識經濟時代，個人和組織的心理契約關系逐步由傳統的關系型心理契約向交易型心理契約轉變，組織人力資源開發的核心是構建支持發展系統，幫助員工發現潛能，發揮潛能，發展員工的終身就業能力。（1）著力打造學習型組織。學習型組織是不斷提升素質、持續培養人才的土壤，是員工內生涯發展必不可少的組織環境。第一，組織要重視、督促、衡量學習，這是學習型組織區別于一般組織的顯著特點。第二，組織要強調人才意識和分享意識。在人才意識的指導下，所有成員把學習看成是工作的一部分，經驗和知識得以傳承和分享，學習過程不斷改進，知識管理不斷強化。第三，組織要強化觀念和能力革新。組織通過持續的能力開發進行革新，用更有效的工作取代僵化的慣例。個人知識觀念不斷更新、潛能充分被發掘、發展機會持續擴展，如此，企業成為充滿發展活力的人才驅動的組織。（2）重視發展動機激勵。員工的工作積極性是促進企業目標實現和保持企業活力的前提，工作積極性源于動機，誘導成功的動機會轉化為動力。因此，現代管理中動機激勵被越來越廣泛地重視和應用。工作的完整性、技能的多樣性、工作的挑戰性、工作的自主性、績效反饋等是影響工作動機的重要因素。為此，第一，組織應加強工作設計和職責分配的整體性，以便員工對整項工作負責，便于優化改進；第二，授權賦責，委以重任，激發員工的主動性，樹立主人意識；第三，建立崗位調整常態機制，讓員工多崗位鍛煉，豐富職業技能；第四，建立績效評估反饋機制，員工可定期獲得組織的反饋，加強組織和個人的交流，表彰優秀業績，指導改進不足。（3）加強發展能力培養。能力是個體有效完成工作所需的知識、技能和行為的總和。能力構成了人力資本的核心，因而人力資源開發的目標指向是提升能力。能力分核心能力和專業能力。核心能力包括學習力、思考力、創新力、執行力等各類職業通用的能力，而專業能力通常指應用于某一領域的技能和知識。對能力類型和水平的要求因崗而異，組織應逐步建立能力評價模型，充分發揮其人才甄選和考核評價的標準作用，教育學習的引導作用；搭建能力建設平臺，讓崗位學習、交流培訓、實踐改進等各類有利于能力建設的活動競相展開；構建能力建設保障機制，促進能力開發的長期化。（4）拓寬并暢通發展通道。職業發展通道是組織人才開發管理的重要內容。所謂職業發展通道，指組織為內部員工設計的成長、晉升的管理方案。職業發展通道指明了組織內員工可能的發展方向和發展機會。組織可根據本組織發展特點設計適合的發展通道，其中要把握幾點：一是各條職業發展道路的通暢，消除阻礙，讓人人都能成才；二是各通道之間職級的對應，薪酬待遇相當，體現分工不同但價值對等；三是某些道路之間可以貫通，拓寬員工發展空間。例如，技術人員的技術和管理雙重發展通道、技術專家發展通道和橫向技術發展通道被廣泛認可和采納。建立職業談話和咨詢機制，為員工分析發展困惑，提供輔導、支持和資源。

加強人力資源開發，是個人終身發展和企業增強競爭力的共同需要。基于內生涯發展的開發，體現了以人為本、以內促外，以個人帶動組織的開發思維，符合當代職業人和組織的發展需求和規律。雙方只有立足于個體內生涯的成長并各盡所能，才能實現深度融合、健康持續發展。

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（作者單位：濟鋼集團有限公司人力資源部 山東濟南 250101）

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1004-4914（2014）05-224-02