全力推進基于EVA的全面預算管理

●田佳

全力推進基于EVA的全面預算管理

●田佳

2010年初，國資委引入EVA理念，對中央企業進行業績評價，標志著我國央企進入了價值管理的新階段，這對原來的以銷售額、利潤等指標作為依據的傳統考核標準是一個顛覆，全面預算管理成為了企業目標管理的核心手段。但是企業在推進基于EVA的全面預算管理中，也存在著這樣那樣的問題和不適應，遇到很多困難和障礙。分析這些問題和困難，提出切實可行的解決方案，才能不斷完善全面預算管理工作，向運轉規范、工作有序、成效良好的目標不斷努力，提升企業的價值創造能力。

EVA 全面預算管理 改進

一、引入EVA的現實意義

EVA是經濟增加值模型（Econom ic Value Added）的簡稱，是思騰思特（Stern Stewart）咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標。

EVA指標著眼于企業的可持續發展，鼓勵經營者和管理者在決策中關注企業的長遠利益，因此在預算管理中，不僅要對當年EVA的提升作出安排，更要為未來一個時期內EVA的持續改善提高作出長遠籌劃。這就要求企業在積極實現年度預算目標的同時，要特別關注企業的中長期發展戰略，堅持以發展戰略來統一思想和企業意志，堅持將戰略平穩發展規劃作為全面預算管理的核心加以貫徹。

EVA與全面預算管理的融合可以促進企業內部的溝通協調，促使企業不斷改進內部流程，完善預算制度。基于EVA的全面預算編制過程不僅是企業預算安排上下傳遞調整的過程，也是企業內部各業務、各部門利益關系的整合過程，EVA預算的編制過程使得企業各部門更好地了解到了自身與企業總體、與其他單元的關系，合理協調各部門利益，減少內部矛盾，實現企業內部資源使用效率的最大化。

基于EVA的全面預算管理可以優化企業各層級經營行為和資源配置。EVA預算為企業各部門及員工綁定了共同的目標，提高了企業內部信息交流的有效性，為提高企業整體EVA水平，各業務單元和職能部門都必須對于自身對企業EVA的貢獻作出定位，找到直接或間接影響企業EVA的驅動因素。企業在整體上調動各業務單元和職能部門的積極性，對各自貢獻作出有效協調，將預算目標與經營行為進行統一管理，引領和統籌新年度的整個企業經濟工作和企業經營活動，促進經營管理水平提升。

二、推進基于EVA的全面預算管理中操作層面存在的問題

EVA與傳統會計和傳統激勵措施相比，有著不少創新和優勢，但并非十全十美，在我國的應用過程中，也存在缺點，其中有EVA自身的缺陷，也有我國企業特殊情況的制約，企業遇到的實際問題主要表現在以下幾個方面：

1.預算管理組織機構不健全。企業一般是以董事會為全面預算管理最高決策機構，設立全面預算管理工作領導小組，形成全面預算管理體系，下屬二級企業也建立了相應的預算管理體系，但是三級及以下級次企業的預算管理水平參差不齊，機構設置不健全，上級企業對其預算管理工作的管控力度難以滿足需要。在引入EVA后的價值管理時代，預算管理工作量成倍增加，更加需要一個機構完善、反應迅速的預算管理體系。由于末級管理機構的不健全、數據匯總的不及時，直接導致預算分析的工作時效難以保證，分析缺乏深度，對后續一系列改進提高工作帶來不利影響，破壞了整個預算管理循環的流暢性。

2.預算編制工作粗放，準確性差。由于有些央企層級較多，一般集團和二級企業層面尚能在預算編制中堅持戰略引領，堅持價值導向，但是三級及以下企業EVA的推行還不夠深入，預算編制中存在多次博弈現象，將預算管理僅僅作為成本控制的技術手段，將EVA作為財務指標對待，沒有能夠將EVA與戰略管理相結合，難以貫徹集團總體價值創造的戰略意圖，預算編制審核較為粗放。比如現金流量的預測，尤其是現金流入預測對業務人員來說具有一定難度，在實際操作中容易受到抵制，編制一個年度的現金流量都較為困難，要預測中長期現金流則難度更大。

3.預算分析難到位，執行監督不得力。預算差異分析是一種對歷史資料的事后分析，只有及時而又經常的進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用。目前很多企業對差異原因的分析不夠深入，與預算及上年同期數進行差異對比，差異原因解釋不夠清晰，缺少進一步深入的分析。預算分析不到位，直接導致匯總到集團層面后，就無法及時發現預算執行過程中的問題，對價值創造中的問題診斷不夠及時。另外，由EVA指標分解形成的詳細財務指標的價值樹，不能直觀解釋出生產經營中反映的問題，對管理層全面了解價值驅動因素也就不具有直接貢獻，從而使價值驅動因素分析與具體的生產經營業務存在脫節，造成預算分析難以深入，分析結論和后續的價值提升解決辦法不得力。

4.預算考核評價難以做到準確公平。一是企業集團總部對二級企業的考評指標難以做到公平合理，容易引發二級企業間公平性方面的質疑。二是預算考核指標編制的缺乏科學性和準確性，可能打擊企業的積極性。三是預算考核的范圍難以覆蓋企業在價值創造能力提升上作出的努力，在預算制度建設、預算編制方法、預算執行監督等環節中，企業作出的努力和貢獻不同，考核上卻難以做到區別對待。

三、基于EVA的全面預算管理的改進意見

要進一步做好EVA與全面預算管理的融合，需要從完善價值管理與預算組織體系、加強預算編制環節價值導向、細化預算執行分析和深化EVA與預算考核的結合等四個方面進行改進，以提升企業的價值創造能力。

1.完善價值管理與預算組織體系。EVA預算管理體系應涵蓋決策、管理和執行三個層面，企業要建立完善由企業一把手牽頭的預算決策體系，由分管財務、業務、資產等部門的公司級和部門級領導參與的預算管理體系，和由全體員工參與并涵蓋所有投資中心、利潤中心和成本中心的預算執行體系。

在當前經濟增加值全過程管理實施初期，建立完善全級次的EVA預算管理體系，需要促進級次末端企業更加重視對EVA的分析監控工作，不斷提高分析監控水平。企業集團和下級企業需要有針對性地制定下發加強EVA分析監控的指導意見，從企業文化建設的高度重視EVA管理和全面預算管理工作，開展EVA預算管理主題的培訓交流活動，幫助下級企業明確EVA分析監控原則，堅持EVA持續改善提高的目標導向，積極尋找對標企業，推行對標改進，強化預算干預，促進價值創造。要普及EVA驅動因素分解方法，要求企業按期深入剖析影響EVA提升的關鍵驅動要素，制定實施有效的改善措施，并將其作為經濟運行監控工作的重點，持續提高價值創造能力。

2.預算編制環節進一步強調價值導向。（1）加強對宏觀形勢和行業形勢的分析。EVA管理強調價值的改善提高，價值管理的實施效果直接影響企業經營戰略目標的實現，在預算階段貫徹經營戰略思想需要對外部環境進行深入分析，企業集團要指導成員單位增強對宏觀經濟形勢和產業發展趨勢的理解和把握，及時向企業發布宏觀經濟形勢及政策資訊，幫助成員單位準確把握國家大政方針和產業發展趨勢。同時，企業集團公司要堅持發布經濟運行走勢分析和對策研究報告，為集團公司和成員單位領導提供決策支持。（2）項目預算編制加入EVA分析。項目EVA與企業EVA有著微觀與宏觀的對應關系，企業的EVA預算是對企業整體效益進行的，而項目EVA預算是對某一具體投資項目進行的，是企業EVA價值導向在具體操作層面的體現，是對企業整體EVA進行的一種分解。因此，企業在審核項目投資預算中，應引入EVA項目分析，從預算的編制階段開始為企業整體EVA的實現提供保障。

3.將預算執行分析做細做實。（1）要強化EVA預算差異分析。預算差異主要是由外部環境因素變化和企業內部自身經營效率兩方面因素造成的，在分析中應區別對待。由于外部環境因素產生的預算差異首先需要區分外部因素的影響力，當外部環境因素變化強度大、持續時間長、對企業產生重要影響時，企業的經營戰略有可能需要作出相應調整，這時預算的編制基礎發生了變化，需要對預算目標進行調整。由于企業內部自身經營效率造成的預算差異，在進行預算分析時應重點發掘差異原因，分清責任歸屬，確定整改措施。（2）要著重分析價值提升策略。在預算執行分析方面，不應局限于EVA預算偏差分析和指標差異原因，還要根據EVA預算目標完成情況，分析其差異形成的業務動因，著重挖掘價值提升策略，圍繞價值提升形成后續行動方案。在具體的預算執行分析中追求實現財務與業務的融合。縱向逐條分析經營、成本費用、資本成本等EVA指標的構成因素，同時運用財務技術和模型分辨各類項目的增值性，識別價值創造與非價值創造的經營活動，促進預算優化，并結合對企業經營活動價值鏈分析，挖掘價值潛力空間。通過分析經營活動與預算執行情況的關系，來確定企業可以從何處調整結構、降低成本、提高收入、增加企業價值，提出后續的經營建議，促進預算的優化。（3）要將EVA驅動因素的敏感性分析做細，尤其是下屬企業的敏感性分析應該盡可能細化，在業務板塊的基礎上細分到具體產品，這樣可以量化成本費用、資本占用的控制金額。細化EVA驅動因素的敏感性分析，可以為企業預算監督提供量化的管理思路。（4）要加強資金集中管理的預算分析。通過資金集中，可以降低資金成本，更有效地使用資金，提高資金的利用效率和收益水平，從提升利潤的角度提高集團整體EVA；通過資金集中，大量沉淀的在途資金得到充分利用，減少了資金占用，同時有助于緩解融資壓力，縮小借款規模，從而降低整體資本規模，控制資本成本。

4.繼續深化EVA與預算考核的結合。（1）擴大預算考核范圍，為推進EVA預算管理提供保障。為了保障和落實全面預算管理，必須實施科學合理的預算考核評價，并與激勵有機結合。在推行EVA預算管理過程中，應充分發揮預算考核導向作用，不斷探索業績考核新方法和新途徑，針對亟待解決的問題增設考核要點，引導企業完善價值創造體系。（2）從預算責任單位和個人績效兩方面建立EVA預算考評獎勵制度。建立EVA預算考評制度需要從預算責任單位和員工兩個方面進行完善：一要對預算責任單位進行考評，對預算責任單位的考核可以采取直接獎勵和按比例獎勵兩種方式；二要對員工進行考核，根據以往的考核資料，對不同職能的員工預先設置一個合理的EVA貢獻目標，根據完成情況提取獎勵。（3）進一步探索與EVA掛鉤的企業負責人薪酬激勵制度。基于EVA的薪酬激勵制度要求建立科學的績效考評體系，形成責任分明、獎懲分明的責任機制，明確各板塊和企業的管理權責，賦予負責人資產管理權，承擔價值創造職責。

[1]丁理.EVA理念的著陸——論EVA與全面預算管理的有效融合,現代商業，2012(9)

[2]李凱.關于傳統預算管理模式向EVA全面預算管理模式轉變的探討.財經界（學術版），2012(8)

[3]程忠星.淺談基于EVA的全面預算管理.會計師，2013(12)

（作者單位：中國電子信息產業集團有限公司 北京 100846）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）05-111-02