學(xué)習(xí)型組織的15個(gè)維度

學(xué)習(xí)型組織的15個(gè)維度

《復(fù)雜服務(wù)過程管理》書摘之三

編者按

《復(fù)雜服務(wù)過程管理》的第三部分是“企業(yè)和個(gè)人變革行動(dòng)的要素和方法”其中僅包含兩個(gè)章節(jié)，第十一章圍繞持續(xù)改進(jìn)的方法和實(shí)踐，討論了那些變革舉措的本質(zhì)及其與學(xué)習(xí)型組織的要素間的關(guān)系。第十二章則關(guān)注個(gè)體能否從本書介紹的方法中獲益。本次節(jié)選的是第十一章的精彩內(nèi)容。

學(xué)習(xí)型組織具有15個(gè)不同性質(zhì)的特征。表1定義了各個(gè)維度，其排列次序無(wú)特別規(guī)定。

1 管理風(fēng)格

如本書中所討論的，學(xué)習(xí)不僅僅是組織要保持的唯一戰(zhàn)略制高點(diǎn)。除非組織中的每個(gè)人都有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，并且都獲得了學(xué)習(xí)的工具和機(jī)會(huì)，否則組織學(xué)習(xí)的效率是不會(huì)高的。要解釋如何將“命令與控制”型的組織轉(zhuǎn)變成“參與”型組織超出了本書的范圍。但是，讀者應(yīng)該明白，本書中講的許多內(nèi)容，對(duì)于一個(gè)不搞參與式管理的組織來(lái)說是毫無(wú)意義的。

表1 定義學(xué)習(xí)型組織的維度

表2 學(xué)習(xí)成熟度的5個(gè)等級(jí)

筆者曾經(jīng)在一個(gè)組織里工作，其官方人員宣稱是參與式管理，但其實(shí)際表現(xiàn)常常否認(rèn)這一點(diǎn)。盡管在這里實(shí)施了一些工具和方法，獲得了一點(diǎn)成績(jī)，但最后還是遭遇了瓶頸。

2 以質(zhì)量和顧客為中心

學(xué)習(xí)型組織不僅在其某個(gè)部門或整個(gè)組織保持認(rèn)證狀態(tài)（表2中的等級(jí)4），而且還利用質(zhì)量體系，無(wú)論是基于ISO 9000或其他一些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為學(xué)習(xí)手段（等級(jí)5）。需要獲得認(rèn)證來(lái)運(yùn)作的所有組織（如衛(wèi)生機(jī)構(gòu)），必須至少執(zhí)行等級(jí)4（假設(shè)認(rèn)證過程是有效的）。全面質(zhì)量管理，精益運(yùn)營(yíng)，標(biāo)準(zhǔn)，和服務(wù)保證在這種情況下最能展示業(yè)務(wù)改進(jìn)舉措（OII）。在本書給出的工具中，QFD尤其有用。

3 持續(xù)改進(jìn)

事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)組織開始在改進(jìn)上投資，其短期的結(jié)果可能是產(chǎn)出的降低，這是由于資源再分配的直接結(jié)果所造成的（即，從生產(chǎn)到改進(jìn)）。因此，要產(chǎn)生一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)是困難的，它需要耐心，不管有人如何反對(duì)都要有堅(jiān)忍不拔的毅力來(lái)推進(jìn)。一些組織開始犯了許多錯(cuò)誤（等級(jí)3）然后變得正確起來(lái)（等級(jí)4，最終達(dá)等級(jí)5）。在處于等級(jí)1和2的組織中，你經(jīng)常會(huì)聽到這樣的命令：“我要結(jié)果，不管你們?cè)趺醋觥！痹诘燃?jí)5的組織里，“怎么做”比結(jié)果更重要，因?yàn)槿绻悴恢馈霸趺醋觥保矗^程），你就不能夠復(fù)制結(jié)果。全面質(zhì)量管理，精益運(yùn)營(yíng)，和服務(wù)保證是最適合這種情況的OII。

4 戰(zhàn)略——過程關(guān)聯(lián)

在等級(jí)1和等別2中，這樣的聯(lián)接是不存在的。從等級(jí)3到等級(jí)5，該聯(lián)接從一種實(shí)驗(yàn)變成了治理的核心內(nèi)容。政策展開，或方針規(guī)劃（在本書中沒有討論），通常被認(rèn)為是全面質(zhì)量管理的一個(gè)組成部分，是推動(dòng)組織朝這個(gè)方向前進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力。

5 測(cè)量方法和嚴(yán)謹(jǐn)性

測(cè)量和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹匾载灤┱緯Ｋ赡苁且粋€(gè)過度使用的詞語(yǔ)，但許多管理者在滅火的時(shí)候，用得最多。他們喜歡壓力。他們覺得壓力可以展示他們的勇氣。當(dāng)危機(jī)解決后他們享受成就感。滅火型組織重視這樣的成就，獎(jiǎng)勵(lì)他們，并提升最佳滅火員。對(duì)于這些人來(lái)說，危機(jī)模式是一種生活方式，這是他們唯一知道的事。他們很快占有組織的高層領(lǐng)導(dǎo)位置，如果沒有火可救，他們就會(huì)感到失落。因此，這些機(jī)構(gòu)不重視預(yù)防，也不會(huì)對(duì)提倡符合邏輯的有效性，在測(cè)量上保持很好的精度和準(zhǔn)確性以及遵守紀(jì)律，即提倡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜擞枰元?jiǎng)勵(lì)。

這樣的組織在表2中處于等級(jí)1或2。等級(jí)3的組織，在處理匯總數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)采取嚴(yán)格的態(tài)度，如果在運(yùn)作層面也追求這種嚴(yán)謹(jǐn)性，那會(huì)是非常有益的。要達(dá)到等級(jí)5，即把統(tǒng)計(jì)數(shù)字作為共同的語(yǔ)言來(lái)談?wù)撈詈筒淮_定性（見6章和12章），需要有一個(gè)質(zhì)的飛躍，只有運(yùn)行得最好的組織能夠?qū)崿F(xiàn)。六西格瑪是專門關(guān)注學(xué)習(xí)型組織在這方面的OII，SPC是供組織選擇的技術(shù)。平衡計(jì)分卡是在這方面最適合的管理工具。

6 過程管理

正如第3章所討論的，業(yè)務(wù)過程是承諾的邏輯鏈，從輸入到輸出，聯(lián)接專業(yè)人員、技術(shù)人員和辦事人員，常常蔓延到組織的好幾個(gè)部門。需要有一個(gè)機(jī)制在這些部門之間建立橋梁，使過程無(wú)縫聯(lián)接并具有敏捷性。

在一些組織中，跨部門的問題從來(lái)沒有得到解決（等級(jí)1）。其他一些組織成立委員會(huì)（專門或常設(shè)）來(lái)處理這些問題（等級(jí)2）。還有其他一些組織的內(nèi)部顧客和供應(yīng)商一起協(xié)商簽訂服務(wù)水平協(xié)議，這些服務(wù)水平協(xié)議可能得到或可能得不到嚴(yán)格執(zhí)行（等級(jí)3）。在過程的兩端增加系統(tǒng)的測(cè)量，以促進(jìn)這個(gè)方法的實(shí)施（等級(jí)4）。然而，讓某人來(lái)為過程的績(jī)效負(fù)責(zé)（等級(jí)5）是讓過程保持活力的唯一途徑。

7 信息流

許多組織（等級(jí)1和2）仍然死抱住舊范式，這將制造一個(gè)瓶頸，它限制公司在學(xué)習(xí)型組織其他方面的進(jìn)步。最好的組織已經(jīng)解決這個(gè)問題，重新建立了一個(gè)新的系統(tǒng)，主要是通過使用購(gòu)買的基礎(chǔ)架構(gòu)系統(tǒng)。如果精心設(shè)計(jì)和實(shí)施信息系統(tǒng)—信息技術(shù)系統(tǒng)，波多里奇獎(jiǎng)，以及ISO和前面討論的其他標(biāo)準(zhǔn)，能夠消除這些瓶頸。工作流自動(dòng)化系統(tǒng)還可以改進(jìn)工作流，提高控制能力。

8 把變革融入日常工作

你的組織從等級(jí)1到5，從“不堅(jiān)持”到“實(shí)現(xiàn)完美整合。”對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說，這要求他們實(shí)現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變，朝著嚴(yán)謹(jǐn)（特點(diǎn)5）、持續(xù)改進(jìn)（特點(diǎn)3）和信息流（特點(diǎn)7）方向轉(zhuǎn)變。作為持續(xù)改進(jìn)的方法，明智地使用ISO及其他標(biāo)準(zhǔn)，有助于規(guī)范和整合新過程。

9 工具

在一個(gè)組織中，一種工具的用戶群越大說明這種工具越有效。在一個(gè)組織中，盡管精通先進(jìn)統(tǒng)計(jì)方法的專家不會(huì)太多，但統(tǒng)計(jì)思想和使用基本統(tǒng)計(jì)工具必須得到普及。

有些組織（等級(jí)1）很少使用工具。另一些只偶爾使用最簡(jiǎn)單的工具（如石川馨圖）（等級(jí)2）。但有些（等級(jí)3）使用更多的工具，包括基本的統(tǒng)計(jì)方法（如統(tǒng)計(jì)過程控制），而在等級(jí)4的一些組織里，人們使用回歸分析、方差分析，甚至實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。到等級(jí)5，組織明確地管理技術(shù)，如同一個(gè)工匠使用他的工具箱。隨著組織所受挑戰(zhàn)的變化，人們動(dòng)態(tài)地淘汰和增加新工具。大多數(shù)OII都有自己的工具箱。

10 方法

第9、10章提出了設(shè)計(jì)和改進(jìn)的方法，兩種方法可交替使用。事實(shí)上，它們不是像我們所想象的那樣是相互沖突的，它們相互之間存在許多聯(lián)系。同時(shí)，改進(jìn)和設(shè)計(jì)項(xiàng)目可以從彼此的方法工具箱中，找到合適的工具去解決出現(xiàn)的具體問題。

11 變革載體

管理組織變革是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，需要一種奉獻(xiàn)精神。當(dāng)一個(gè)組織決定使用學(xué)習(xí)循環(huán)來(lái)建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)時(shí)，它必須精心策劃，建立起協(xié)調(diào)機(jī)制。

若一個(gè)人要學(xué)習(xí)彈鋼琴，他必須首先學(xué)習(xí)和練習(xí)音階，直到它們成為第二天性。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他可以開始在演奏中加入一些變化和組合。當(dāng)你開始實(shí)施過程管理，你也應(yīng)該先試用這些標(biāo)準(zhǔn)方法，直到到達(dá)自如階段。也就是說，你了解這些方法如何運(yùn)用，為什么有用。當(dāng)你感覺一切盡在掌握之中，就可以開始創(chuàng)造自己的方法了。這將為你量身定制自己的變革載體，以滿足特殊需要帶來(lái)更多的靈活性。

懂得不時(shí)采用變革載體的組織（等級(jí)2），要比起那些在碰到變化時(shí)才臨時(shí)制定方案（等級(jí)1）的組織更優(yōu)越。那些明確使用變革載體的組織（等級(jí)3）有明顯優(yōu)勢(shì)：浪費(fèi)更少的能量（效率），犯更少的錯(cuò)誤（有效性），與各方共同學(xué)習(xí)，在改進(jìn)的過程中不斷完善改進(jìn)的載體。達(dá)到等級(jí)4的組織變得更為復(fù)雜，他們會(huì)使用兩種載體——項(xiàng)目和改善活動(dòng)常常組合在一起。等級(jí)5的組織已經(jīng)達(dá)到可以管理一個(gè)完整的“艦隊(duì)”并能在任何情況下“移動(dòng)”任何程序的地步。

12 協(xié)調(diào)

管理得最好的組織可以成為最快的學(xué)習(xí)者：一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)源泉。我們稱之為“雙循環(huán)”學(xué)習(xí)，也就是說，學(xué)習(xí)成為更好的學(xué)習(xí)者。要達(dá)到這一目的，把學(xué)習(xí)視作一個(gè)過程——可能是組織最關(guān)鍵的過程——集中我們所有的過程知識(shí)把它做得更好。因此，該過程需要有一個(gè)所有者，我們可以稱之為“首席學(xué)習(xí)官（等級(jí)5）。如前面所討論的，他的工作是引導(dǎo)學(xué)習(xí)（愿景，戰(zhàn)略，和溝通），確保組織的一致性和凝聚力、設(shè)定目標(biāo)、監(jiān)測(cè)進(jìn)展，使學(xué)習(xí)過程更快、更好。除此之外，還要包括測(cè)量結(jié)果、協(xié)調(diào)培訓(xùn)（必需多，本書已明確）、與最佳組織展開標(biāo)桿對(duì)比、確保反饋和溝通。

13 堅(jiān)韌不拔

如前面所討論的，危機(jī)是對(duì)組織學(xué)習(xí)精神的考驗(yàn)。危機(jī)突然或逐漸發(fā)生，可能由內(nèi)部或外部事件所引發(fā)，通常表現(xiàn)為嚴(yán)重的市場(chǎng)或盈利能力的挫折。9·11事件、各種技術(shù)突破、市場(chǎng)變化、2008～2010年的全球經(jīng)濟(jì)衰退，新的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)和貨幣波動(dòng)等等都是危機(jī)的潛在來(lái)源。當(dāng)組織感到迫切和強(qiáng)烈需要增加盈利時(shí)，它會(huì)認(rèn)真審視自身的實(shí)踐并尋找解決方案。除非學(xué)習(xí)的根扎得很深，否則，當(dāng)危機(jī)襲來(lái)時(shí)它很有可能被連根拔起。

由于最初的舉措建立在信仰的基礎(chǔ)上，而且成本是即時(shí)發(fā)生的但收益是延遲的，所以它是脆弱的。事實(shí)上，誰(shuí)扼殺這個(gè)舉措，誰(shuí)在一段時(shí)間內(nèi)可能像一個(gè)英雄，因?yàn)槿藗兡荞R上感覺到各種新資源的注入。許多組織（等級(jí)1和2）似乎在追隨“我也是”的策略，采用最新的管理時(shí)尚，但在有一點(diǎn)危機(jī)苗頭時(shí)就馬上把它扔了。等級(jí)3和4組織的不同處在于使他們最終放棄舉措的危機(jī)的嚴(yán)重程度。等級(jí)5的組織可能會(huì)把舉措暫時(shí)推諉給殘存的制度，也就是擱置設(shè)計(jì)新的消防車，集中精力處理消防水帶，他們可能會(huì)作一些修改，使該措施能更好地符合新現(xiàn)實(shí)，但他們會(huì)堅(jiān)持到底（見下面對(duì)文化路徑的探討）。

14 文化路徑

一些組織（等級(jí)1）沒有文化可言。組織的不同部門，常常被各種職能分隔，有不同的價(jià)值觀。專業(yè)人員不必和同事分享太多信息，因?yàn)樗麄児ぷ髟谧约簞?chuàng)建和管理的，封閉的專業(yè)環(huán)境里。其他的組織有著無(wú)序變化的文化（等級(jí)2）。然而，還有些公司（等級(jí)3）采用新的方案，成為時(shí)尚公司（見上文對(duì)管理時(shí)尚的討論），傳遞出的信息是一個(gè)時(shí)尚很快被下一個(gè)時(shí)尚所淘汰。等級(jí)4的組織能從他們決定停止或淘汰的方案中吸取教訓(xùn)，他們?cè)谶x擇下一個(gè)舉措時(shí)吸取這些教訓(xùn)。等級(jí)5的組織把他們的文化，作為一種寶貴的資產(chǎn)加以培養(yǎng)。他們迎合它，評(píng)估組織需要什么。他們對(duì)所發(fā)現(xiàn)的任何一種新的方案進(jìn)行調(diào)查，只接受他們認(rèn)為有價(jià)值的。他們從來(lái)不全盤采用某個(gè)方案。他們總是確保員工理解方案背后的好處和意圖。咨詢?nèi)藛T在進(jìn)入這些組織之前，通常被警告說：“別弄亂我的文化。”

15 知識(shí)庫(kù)

技術(shù)秘密不會(huì)獨(dú)自進(jìn)化，促成并支持它的知識(shí)要與它一起發(fā)展。顯然，知識(shí)庫(kù)和過程有著一種共生關(guān)系。知識(shí)庫(kù)是由各種過程創(chuàng)建和“滋養(yǎng)”（更新和升級(jí)），許多過程為這些知識(shí)庫(kù)提供營(yíng)養(yǎng)（即，需要輸入）。

在學(xué)習(xí)型組織中，知識(shí)庫(kù)技能（和相關(guān)技術(shù)）與過程技能是互補(bǔ)的。當(dāng)關(guān)鍵知識(shí)在老板（等級(jí)1）或執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（等級(jí)2）的頭腦里，那么過程必須在“決策和消息圈內(nèi)”發(fā)揮作用，是限制輸出的瓶頸。這種角色壟斷了管理者的時(shí)間，這是他們加入學(xué)習(xí)循環(huán)的障礙。等級(jí)3至5代表組織獲取、提升和傳播知識(shí)的能力發(fā)展的三個(gè)不同階段。信息系統(tǒng)—信息技術(shù)（ISIT）是追求知識(shí)的關(guān)鍵促成因素。

（全文續(xù)完）