約翰·蒂默曼博士談行為經濟學與質量管理

◆ 記者 蔚 子/ 文

約翰·蒂默曼博士談行為經濟學與質量管理

◆ 記者 蔚 子/ 文

編者按

約翰?蒂默曼博士長期以來研究人的行為，管理過擁有四千家酒店的萬豪集團，曾任利茲?卡爾頓酒店管理公司質量總監，現為蓋洛普公司資深戰略師。在他剛剛卸任2013-2014年度美國質量協會會長之際，上海市質量協會唐曉芬會長就把他請來為中國質量月助威。在北京，他參加了2014年全國質量月啟動儀式，在北京、江西、上海三地作了演講。在上海的演講結束后，本刊記者對他做了專訪。

在浦東國際會議中心，約翰·蒂默曼博士為300多位上海企業代表做題為“將品牌承諾變成行動”的演講。他的演講讓我們知道，服務經濟時代，基于行為經濟學的質量管理，將是未來管理學的方向。演講結束后，他接受了本刊記者的獨家專訪。

記者：為什么要了解顧客，就要了解行為經濟學？

答：行為經濟學是心理學和經濟學的結合，研究人是如何做決策及其造成的經濟后果。如在華爾街工作的人，都要研究行為經濟學，因為他們要掌握人們在投資時會做出什么決策。現在行為金融已經成為現代金融學的組成部分，行為的研究和應用范圍越來越廣泛。行為經濟學是一門研究人的學問，質量管理也要注重人的行為研究。

記者：傳統經濟學是將人作為一個理性的人去研究的，而行為經濟學卻認為人是“感性”的。您在演講中說到人們在做決策時，70%用大腦的感性系統，30%才用到大腦的理性系統。

答：是的。蓋洛普公司的丹尼爾·卡尼曼先生因這方面的研究獲得諾貝爾經濟獎。他發現，人腦里有兩個系統在運作，一個系統反應非常快，是感性的；另一個系統反應比較慢，是理性的，通常要做客觀、復雜的分析才能得出結論。這個研究是與紐約大學合作的，采用了核磁共振對人腦的分析，發現盡管顧客講出來的話好像很理性，但大腦作出的選擇其實大部分是感性的，即人腦的70%是感性認知。因此，要加強對人的研究，因為顧客的忠誠度、員工的敬業度，對提供卓越服務，對提升公司品牌形象，是非常關鍵的。

記者：您在演講中說的一個數據我感到吃驚，即調查結果顯示：真正稱得上敬業的員工只有占29%，比我們想象中的低。有沒有對中國企業員工敬業度的調查？

答：有的，調查結果顯示:中國敬業員工只占8%。我們的調查還發現，在東南亞一些國家中，中國員工的敬業度是最低的。這說明，這里有很大的提升空間。

記者：您認為是什么原因呢？

答：原因有很多方面。本身西方、東方就有文化上的不同；人與人之間的交流方式不同；管理層管理方式的不同，等等。總之，中國企業“適才而用”做得不夠。

記者：如何才能“適才而用”？是否在入職時根據天賦來選擇，后天再加強培養，有哪幾個方面？

答：我們調查研究發現，人有34種天賦特質，這是每個人與生俱來的，不管他是什么人種，不管他受了什么教育。只是人的每種特質，有強弱的不同。我們有個“優勢識別器”的工具，可用來識別。根據每個人的特質，用對了地方就好。后天的教育、培訓，可以強化某些特質、優勢。所以一個團隊每個人的特質差不多，就是弱勢的團隊；每個人各具特質，就能優勢互補，才是最有競爭力的團隊。

記者：企業領導者的特質、稟賦是不是很重要？

答：領導力的重要性不言而喻。這方面我們有一個對4萬名領導者的研究，有這方面的調查數據，還量化了百分比。調查顯示，選對了領導，選對了員工，公司擁有好的文化、環境，這每一個方面都會增強員工的敬業度。在調查研究中，很多CEO會問同一個問題：如果我現在只能做一個決策，那應該做一個什么樣的決策？我們的回答就是：最重要的決策就是選對領導者。一個企業的領導者關注點在發揮員工秉性優勢，并善于鼓勵員工，員工的敬業度就會大幅提升。

記者：您放棄了美國勞動節，為中國質量月而來做公益的、前沿的質量管理講座。著名的卡諾模型——魅力質量的發明人日本的狩野紀昭教授也來了，講了“卡諾模型的發展”。您認為，他講的這些，是否與行為經濟學有關，運用了哪些行為經濟學原理？

答：他的模式注重點主要在單個行為，單個行為有產品的演變過程。拿iPhone來說，當我第一次拿到它會覺得很喜歡，很愉快的心情，但一段時間后新鮮感就沒有了。人與人的交往中，不會有這種演變的過程，兩個人交流甚歡，留下的愉悅情感不會隨著時間的過去而流逝。所以說，人的行為模式，與產品的演變模式，是不同的。當然，產品的設計、開發現在也越來越注重研究人的行為模式，從顧客的角度去考慮，這與行為經濟學是有關的。

記者：服務產品，是個服務設計的過程。請您提煉一下要點。

答：要重視顧客的體驗，更要重視顧客的記憶。我們對記憶的研究發現，要關注四點。一是要關注顧客的“第一印象”。第一印象很重要，因為首次接觸，人的大腦會盡可能多地去收集信息。二是要關注“真相時刻”。一旦顧客發現印象要好于真相，就會烙下很深的印象。若遭遇不愉快，印象也會特別深。三是人的記憶往往對后發生的事情印象更深刻。四是可以在進一步加深顧客的記憶方面做些工作。當然，這個顧客體驗設計過程是由“人”來做的，所以先要有對的領導，對的員工。

記者：互聯網時代，開發的產品要使顧客更滿意，重點在哪幾個方面？

答：重點在三個方面。第一是自動化。利用網絡信息科技可以提高自動化程度，可以縮短周期。比如，有了網上購物平臺后，個人檔案已經建立了，就為顧客節省了在消費過程中的時間。第二是在電商的環境下，對服務過程有了更好的掌控。拿快遞舉例，我是否可以看到我的食物已經準備好了，現在是不是在配送過程中？對過程有掌控，也會令人更滿意。第三是利用電商科技，提升個性化的愉悅體驗。比如去酒店選擇需要哪種類型的房間，個人喜歡的風格等。如果你要流程更優化，技術進一步提升，就要有更好的反饋系統，更加靈活的機制，這就不光是系統能解決的問題了，還得靠人，靠人和人之間的交流，優勢互補，進一步優化服務過程，這樣才可以做到有更好的個性化。

記者：聽說您十年前就已經來過中國。現在又經歷了北京、上海、江西三地的演講活動，您能否判斷一下，中國服務業目前處于什么階段？

答：我2002年就來過中國。我認為中國服務性行業目前處于注重功能性而非客戶個性體驗的階段。向服務經濟轉型，要更加注重個人體驗。著眼點是兩個方面，一方面是員工本身，另一方面是在新技術上面。

記者：員工和技術有哪幾方面可以提升？

答：首先要選對人，適才而用。如果是做服務的，要選特別能夠樂于去體會別人感受的，天生有這方面能力的，這樣他就能提供個性化的服務。這是一種能力，一種能判別顧客本身體驗的能力。當員工有能力去識別收集顧客的感受時，就可以把這些相關信息輸入新的技術系統里面，這就用到技術了。比如，我在用餐時，水果吃得很少，但喝了很多紅酒。有洞察力的員工，就應該將個性化的這個信息輸入系統中——約翰·蒂默曼這位顧客很喜歡喝紅酒。下次當像我這樣的顧客再去這家酒店入住時，你可能不需要提供果盤，但可以放一瓶紅酒，這樣顧客一定會更愉悅。

記者：今天演講的最后一個問題是品牌承諾，品牌承諾系統和卓越模式很相同，也是六個板塊，卓越模式最后落到績效，但你講的系統最后落到品牌承諾，“品牌承諾”和“績效”是什么關系？

答：第一，我們研究了那些擁有最好的運作機制的公司，他們會自然地融入波多里奇模型中的元素，我們現在的這個理論，可以反映出低的流失率，這會使業績收益提高，也就是說，一個企業敬業員工多，會帶來很好的經濟價值。第二，客戶的表現好，也可以帶來更多的營收。最后，如果把敬業員工和滿意客戶這兩點放到同一個坐標里，可以看到每年以26%的幅度遞增，最終會歸結到財務數據的績效中。

記者：是不是可以理解為：基于行為經濟學的質量管理實施得好，可以使我們的業績每年遞增26%？

答：這是一種系統的方式，系統性的方法使利潤提高的可能性大大增強了，利用這個原理一定可以提高最終的財務數據。這方面我們有一個對4萬家公司數據的研究。我們發現，即使顧客不滿意，但有滿意的員工，績效可以比一般公司高出70%；反過來你有不滿意的員工，但有滿意的顧客，也能比一般公司提高70%的績效；但是如果你兩者兼具，那績效就會比一般公司高240%。所以，“只有滿意的員工才有滿意的顧客”這個邏輯并不存在。我們的研究發現，注重應用行為經濟學的公司，他們每年的收益增長比一般公司要高出26%，在效率方面可以提升80%多。

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蓋洛普Q12測評法

（The Gallup Q12）

Q12主要是針對團隊的工作環境和員工的敬業度方面的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業績指標緊密聯系。研究發現，員工敬業度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。并且，通過案例表明，員工敬業度上升5個單位，顧客滿意度將上升1.3個單位，最后將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出，高度敬業的員工將開啟企業踏上成功之路的大門。

什么是蓋洛普Q12

Q12就是針對前導指標中員工敬業度和工作環境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門進行了數據收集。然后對這些不同公司不同文化的105,000名員工態度進行分析，發現有12個關鍵問題最能反映員工的去留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。

喬治?蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，Q12就是員工敬業度和參與度的測量標準。

蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁責任感”——蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。

蓋洛普公司發明的Q12方法在國際大企業中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業尋找最能干的部門經理和最差的部門經理。

蓋洛普在用Q12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次Q12檢驗，經理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優秀和尋找優秀的部門經理。

找出人的優勢

蓋洛普的核心思想是優勢理論，這一理論認為，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。

這個工具，它會問人們180個問題，用三到四個主題來幫助被測試者識別他們的優勢。比如，你認為“你是一個有競爭力的人嗎？”“你雖敗猶榮嗎？”“你適合當一個領導者嗎？”等等，在問這些問題時，同時希望回答時提供一些具體的例子，而不止“是”或“不是”的答案，以確保答案的準確性。

蓋洛普Q12的具體內容

蓋洛普的Q12，是測評一個工作場所的優勢的簡單而精確的方法,也是測量一個企業管理優勢的12個維度。它包括12個問題：

1．我知道公司對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

蓋洛普Q12對我們的影響

Q01 我知道公司對我的工作要求。

要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成功的路徑。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和設備。

向員工提供做好工作所需的材料和設備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大限度發揮員工潛力的前提基礎。

Q03 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。

員工只有在工作中用其所長時，才能充分發揮其潛力。當一個員工的天生優勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當今公司和經理們面臨的最重要挑戰。

Q04 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚。

認可和表揚如同建設良好的工作環境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認可，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發現，表揚已成為了一種與員工有效的溝通方式。

Q05 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。

離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，在現在的公司管理中，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。

Q06 工作單位有人鼓勵我的發展。

我們的工作使我們有機會每天接觸新情況和發現新方法來迎接挑戰。蓋洛普發現，在今天的工作場所，終生受雇于一家公司已過時。新的重點是終生就業機會。優秀的經理們會挖掘員工的自身優勢、才干并鼓勵他們在適合自己的方向上發展。

Q07 在工作中，我覺得我的意見受到重視。

所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否使員工有此種感覺又取決于公司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內部股價”。它測量員工對工作和公司所產生的價值感，并能增強員工對公司的信心。

Q08 公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。

員工如果能將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，就會有很強的歸屬感和目標感。如果員工認為他的工作對公司整個目標很重要，這將加大他的成就感。

Q09 我的同事們致力于高質量的工作。

蓋洛普在研究中還發現，員工對工作質量的精益求精也是影響團隊業績的關鍵因素。員工高質量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質量。

Q10 我在工作單位有一個最要好的朋友。

高質量的人際關系組成一個良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關注員工對公司的忠誠度，然而，最優秀的公司領導認識到，忠誠度同樣存在于員工之間。員工之間關系的深度對員工的去留會產生決定性的影響。

Q11 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。

員工往往并不了解他們的才干在具體行為中會如何表現，他們需要從經理那里獲得反饋來發揮才干和產生效益。優秀經理常常會不斷地與員工進行工作交流，并會談及員工的進步，幫助員工認識和理解自身具有的才干以及如何在每天工作中發揮出來。

Q12 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

學習和成長是人類的天然需要。學習和成長的一個途徑就是尋找更有效的工作方法。對員工來說，只要有機會學習才能更好地、更有效地工作，獲得快速成長。