淺議績效管理在發電企業物資供應部門中的應用

●劉月娥

淺議績效管理在發電企業物資供應部門中的應用

●劉月娥

隨著市場經濟體制的不斷完善和市場競爭的日益激烈，發電企業能否實現清潔、高效、安全、可持續發展，直接影響著社會和諧與人民生活。物資供應部在企業生產過程中,承擔著對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制作用，在發電企業中的地位不僅與安全生產息息相關而且在降低企業生產成本，加速資金周轉，進而促進企業盈利能力，提升企業的市場競爭能力中發揮著重要作用，所以績效管理在物資供應部門中起著舉足輕重的作用。

績效管理 物資供應部應用

大唐太原第二熱電廠物資供應部各崗位職責分工明確，不僅嚴格強化權力與責任，而且加大責任追究獎懲力度，按照本部門各崗位職責標準要求，實行對標管理，細化分工，明確責任的管理模式。本著“加強計劃、確保供應、規范管理、節約降耗、及時核算、有效控制”的原則，加強采購費用的全過程管理，真正把績效管理落到實處。

一、績效考核不能代替績效管理

談到績效管理人們首先想到的是考核，尤其是年底的考評，這足以表明績效考核在績效管理中的重要位置。但同時也暴露出一些問題。首先績效考核與管理概念混淆，績效考核只是績效管理中的一個階段，不能代替績效管理；其次，績效考核被簡化成了年底的考評或約談。

我們從很多單位還看到這樣的共同現象：（1）一到年底考核，大部分單位都采取一個文件通知考核時間、地點或印發一些表格。（2）考核時被考核對象總結一念，領導、同事打分，然后人力資源部匯總打分結果，再不就是員工填一些表格，部門領導寫一些無關痛癢的話語，然后交回人力資源部。（3）年底根據最后一名的情況采取末尾淘汰、輪崗或其它形式的職位變動甚至不動。（4）考核最后的和第一的未必有待遇的變動。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所蹤。

如此的考核只是一個報送上級部門開展考評的形式，意義大與不大暫且不談，但如此的循環是否為管理者的初衷，能否滿足發現人才，激勵后進，最終實現企業各項目標還有待商榷。

以上這些管理中出現的“常態現象”都不利于日常管理工作的開展。雖然，在信息高度發達的同時，績效管理制度也在不斷完善中，但在有效銜接上存在的差距，管理方式上存在的短板還是不容樂觀的。基層單位是企業管理的執行部門，一個部門的績效管理狀況在一定程度上反映出本企業的績效管理總體水平和人力資源部的工作實效。發電企業未來的競爭將完成從發電資源配置到企業管理方面的轉化，績效管理理所當然成為企業管理的一個重要組成部分。但目前看來，這些現代管理工具與方法對電力企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標，究其原因，除脫離本企業實際情況使先進管理活動流于形式外，照搬照套，機械式地使用相關管理方法也使企業在運行中事倍功半。

二、發電企業績效管理存在一定弊端

一是績效指標的確定與基層單位的執行力之間存在空隙，制定目標有些不切實際，單純的績效考核存在很大的局限性，使得績效考核形式化、簡單化。二是由于缺乏日常績效信息的有效積累和正確評估，績效考核變成了表格化、形式化，最終績效考核在各方看來或許會認為是一種偏于主觀，較為片面，說服力不強的工具而已。三是考核結果沒有真正與獎懲制度、崗位調整等激勵機制進行有效銜接。四是將績效考核聚焦點放在考核本身，績效考核與績效體系改進存在脫節現象，造成績效管理不能很好地發揮其在企業戰略目標實現中應有的推動作用。

這些現象與我們所說的部門小現象其實如出一轍。所以要做好企業的績效管理工作，必須從細節抓起，從企業基層單位做起，讓績效管理通俗化，讓每一位管理者都知道績效管理是他們在基層單位管理中隨時可使用的一種管理工具，這樣才能保證績效管理深入基層，收效在企業。

當然，我們要充分利用企業核心部門的績效管理平臺，發揮好人力資源部在績效考核方面的主導作用。這就要求人力資源部不能以績效考核簡單取代績效管理，必須從大方向上把握好企業績效管理總體目標，要學會考核結果的多樣化運用，為企業發現和選拔人才提供重要參考依據，揚長避短，實現績效管理科學性與藝術性的統一，最終實現本部門和企業績效的共同提升。

三、為搞好發電企業長效平衡發展，做好物資供應部門績效管理工作

提高部門微循環能力，完善企業績效管理。微循環也就是具體到我們物資供應部門的績效考核和績效管理，物資供應部門如何改進自己績效管理的工作，需要從幾個方面入手：

一是建立具有本部門特色的績效管理工作流程。包括績效考核制度——績效計劃—績效實施和考核—考核信息反饋和整理——績效評價及績效結果應用——存檔。只有形成一整套流程，嚴格按照流程辦事，形成績效管理首先是一種管理思想的先進理念，只有管理者對這種思想有充分的理解，績效管理工作才能順利開展。

績效的提升源于好的績效計劃，績效管理成功與否很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。

二是績效考核制度中必須明確規定并量化本部門不同崗位員工的工作任務和考核指標，不能簡單地以完成或未完成進行考核，應以采購物資的質優、價廉，可靠、安全為前提進行綜合評定考核。

2012年6月物資供應部使用大唐集團公司財務一體化系統以來，對原有的采購流程審批和采購費用管理全部實現信息化和微機化，對績效管理考核內容也被賦于新的含義，對物資采購需求計劃的下達與審批流程，對招標、議標、詢價、議價、比質、比價等各不同價位、不同總價、不同物資的采購環節、采購方式及采購條件提出了新的要求和規范，尤其以嚴格控制采購成本和在預算費用內才能完成采購任務做為完成采購任務的前提條件。同時結合我廠物資供應部原有管理系統進行采購全過程管控，形成與集團公司一體化系統并存、互補運行的新模式。

績效考核根據當月采購工作量，以廉潔自律30分、供貨質量20分、采購價格20分（采購價格的評定，依據市場行情變化進行橫向比價、縱向比較的方式進行考核），供貨時間10分、售后服務10分和使用部門意見10分，共六個方面進行綜合評定打分，滿分為100分。

其中廉潔自律打分達不到30分，供貨質量打分低于20分，全部扣除當月綜合獎；其余四項以扣除分值的總和做為扣除綜合獎的百分比。對于達到滿分的員工則給與300元/月的獎勵，全年累計達到1200分以上者，獎勵3000元。

客觀真實地反映員工的實際工作績效，使績效管理更加強調量化指標的提取和跟蹤并與員工年終評比、外出培訓及員工職業生涯發展相結合，在本部門營造出一種“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍，不斷提高自身的業務水平，并通過提高員工的績效水平來提高本部門的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據,實現員工和組織的近期與遠期戰略目標。

三是績效考評必須明確時間周期，以月為考核節點，年為評定終點，周和季為階段總結節點。

四是通過跟蹤績效考核流程的執行情況及員工反饋的問題，采取集思廣議的方式及時進行完善與修訂，使績效考核工作繼續發揮推動力作用，使各崗位均步入良性循環的最佳工作狀態。

五是將績效考核結果應用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，定期對材料計劃和備品計劃崗位進行必要的輪換，隨著崗位的輪換，要求員工要盡快掌握新崗位的工作特點，適應對本崗位的績效管理考核。

只有當物資供應部門的小微循環績效管理水平不斷提高時，發電企業的大循環水平定會上一個新臺階。

四、依據準確績效考核結果，推動個人職業生涯，提拔企業多方人才

績效管理的藝術性，是發現人才的關鍵。不可否認的是有些部門并不是很重視績效考核，某種程度上人際關系相對偏重，任用人才時，也并不是通過績效考核來視察，而是看是否和重要人物或上級或企業有關系。這樣選出的人難免不會服眾，也并不一定會給企業帶來利益。當然，我們看到的這些畢竟只是極少數的企業，整體社會是向好的方向發展，企業要想站穩腳甚至屹立不倒還是需要真才實學的人。一個準確有效的考核結果能夠更好地保證企業人力資源管理工作的順利開展。通過績效管理業績發現人才，留住人才。無論從公平還是公正方面講都會得到企業員工的擁護，這樣的人才也真正為企業帶來利益。

當然這里特別強調的是依據準確考核結果，那么如何提高考核結果的準確性就是至關重要的一環。

其一，考核方法要科學，采取量化的標準，沒有檢測體系就會失去公平性。其二，信息必須通暢，考核過后信息反饋必須及時。二者缺一不可，如果太重視設計考核體系，量化考核指標，優化操作流程，而沒有將考核結果甚至其它一些相關信息及時收集、整理、反饋并提高，最終也不會達到績效考核的理想狀態，也不會真正考核出優秀人才，讓員工失去積極性、創造性和工作激情。

一方面員工職業生涯規劃有可能拖延，另一方面企業沒有得到優秀人才，使其發揮更大作用。也就是員工要用業績說話，強化績效考核，提升人力資源效率，推動企業文化深入。對于一個企業來講，其要求的是利潤，為達到利潤的最大化，企業會盡其所能降低成本，包括人力成本。而績效考核的最終目的也是如此，但對于個體來講績效考核的結果就是優秀者薪酬增加，某種程度上意味著成本的增加。其實一個優秀的管理人員或者技術人員帶來的收益比他實際得到的大得多，同時通過績效考核后的人才錄用提升，給全體員工做出了一個榜樣，工作只要有業績，付出就會得到回報，無論是經濟上的還是職業生涯中的，起到宣傳引領作用，這種實際行動比成千上萬的語言作用要大很多，如此循環，一種自身的企業文化逐漸被深入，一個企業有了這樣深厚的文化，可想而知，能夠凝聚人心、鼓舞士氣，實現員工對企業的歸屬感。所以看到這樣的優點，要求我們強化基礎的績效考核，建立有效的發展的績效管理系統，以此來更好地進行績效考核，然后提高人力資源效率。

綜上所述，通過發展物資供應部門小范圍績效管理，帶動發電企業大范圍的績效管理工作的提升，最終一定會為發電企業帶來可觀的經濟效益，為員工實現其職業生涯發展規劃指明了方向。

[1]屈平.淺談企業績效管理.經營管理者, 2013(4)

[2]金敏.企業績效考評與績效管理.現代企業,2013(7)

（作者單位：大唐太原第二熱電廠物資供應部 山西太原 030000）

（責編：賈偉）

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1004-4914(2014)11-278-02