以務實的心態做三四級市場

朱忠民

2013年，雖說整體宏觀環境較好，但市場環境也是在不斷變化的，從全國性連鎖的下沉，到電商渠道的發展，這些變化對有的品牌是正面的推動，但對更多的品牌來講，沖擊大于推動。很多人認為，電商是沖擊，但名氣認為，電商更是一種渠道。

銷售規模、體系化建設需依勢而變。

企業能否適應新生市場及行業環境的變化，如城鎮化建設、電商崛起等，經銷商能否跟得上市場變化的節奏都是很重要的問題。2013年，面對市場及行業環境的變化，名氣經銷商還沒做好全方位的準備，所以轉變經銷商整體經營思路是名氣2013年工作的重中之重。名氣有1000多家加盟商，專賣店多達上千家，有成立一年的，有成立兩到三年的，這些單品類專賣店，在經營質量和可持續發展上都亟需提升。

企業在不同的發展階段，經營方法、理念、思路也不相同。通常，企業成立之初，應重視銷售規模，但當企業有了一定的銷售規模，經銷商及專賣店經歷了從無到有，從有到多的階段后，就必須通過體系化建設管理和規范市場，并引導市場走向健康，以使企業獲得可持續發展。企業發展階段不同，體系化發揮的作用也不同，在未來，名氣體系化的比重會逐漸加強，而不是和制度化考核“一刀兩斷”。

針對三四級市場經銷商的管理體系，在規范、標準層面需要巨大的轉變和變革。經銷商的能力提升和發展能否達到既定的要求，需要企業體系化、規范化和制度化來保障。

通過針對性的管理體系全方位支持經銷商。

軟件支持：來自廠家的軟件支持有時比硬件支持更為重要，如理念和技巧上的支持。名氣儲備了一批培訓師在全國巡回培訓，培訓的內容、方法和技巧均來源于市場實踐，以幫助經銷商提升經營能力。名氣還設立有專門的推廣團隊，這個團隊直接扎根農村及小區。通過所建立的督導體系幫助經銷商將廠家軟性支持落到實處，通過培訓體系讓經銷商在企業文化價值觀上和廠家達成一致，以此達到廠商之間的高度認同感。

在專賣店的可持續經營能力上，具體到單店效益的提升，也需實行渠道終端化策略，從管理做起，調動店面銷售人員的積極性。因為名氣的店面多在縣城，店長通常就是老板娘，需要通過銷售技能培訓教他們扎實的銷售技巧，如店面銷售方法，以及行業異業聯盟互動的方法等。此外，名氣還通過終端幫扶性質的物料推動店面形象的統一。最終，督導體系、培訓體系、推廣體系以及終端體系共同推動了終端店面經營能力的提升。

終端支持：名氣通過專賣店考評體系在終端打造星級專賣店，分批次評選，充分發揮樣板的功能和作用，并以結果為導向推動產出，經銷商銷售得越好，來自廠家的推廣培訓支持就會越到位，甚至會有獎金獎勵。名氣現在已有“千萬”經銷商俱樂部，后續還會設立“百萬”經銷商俱樂部（500萬元以上的，以及300～500萬元的），以此來推動經銷商的發展。

資源支持：名氣將進行資源優化配置，對于重點核心合作伙伴，和做得好的、有培養潛力的經銷商給予政策上的傾斜。名氣將連續推三年扶持重點，推一批，儲備一批，先推千萬級別的，再將百萬級別的推向千萬級別，然后再把不到500萬的推向500萬。相應的，這些代理商也向下面的經銷商連續推三年政策，解決所有經銷商的生存問題，并推動他們將規模做大。

通過體制化管理穩扎穩打三四級市場。

所有三四級市場都有其自身操作的特色，要通過體系化和制度化讓所有的經銷商把短板加長的同時，把長板做得更長。如在渠道優化上，以前只要求開設網點，現在需要在縣城開發優質網點，開旗艦店，同時加一部分鄉鎮導向，有能力的經銷商再向下開網點。結果導向很重要，因為有結果才有利潤，但與此同時，也不能純粹的僅以結果為導向，也要加上過程考核。

2013年，名氣的銷量增長達80%左右。一方面是基數較低，另一方面則是名氣的發展能力。未來兩年，名氣的目標是確保增長速度不低50%。對名氣來講，團隊需要磨合，渠道體系、營銷體系、管理體系都在建設中，這是有一個從量變到質變的過程。只有當團隊經過磨礪，團隊和經銷商信心十足，在工作能力和配合程度達到峰值時，才是做好三四級市場的最佳時機。其實做三四級市場的理念，各個廠家都基本一致，但是在處理細節問題上，功夫各有不同，例如三四級市場的培訓教育工作、員工薪酬制度等，都是一個系統的工程。對于廠家來講，培訓體系、工資體系、企業歸屬感、品牌榮譽感、員工個人發展目標等方面，是一個長遠的、系統化的細節工程，這些都將決定企業能否在三四級市場做大做強。

三四級市場的潛力是客觀存在的，貴在搶到屬于自己的市場份額。聚集縣城、輻射鄉鎮、試水農村是名氣2014年的工作方向，先在縣城開大店，甚至是開旗艦店，以優勢門店全面覆蓋市場，然后開發鄉鎮市場。（責編邱麥平）endprint