關(guān)于我國商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行的思考

李 昊

（中國建設(shè)銀行吉林省分行，吉林長春 130000）

2005年10月，中國銀監(jiān)會主席劉明康在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”時，對于國內(nèi)傳統(tǒng)銀行組織管理的現(xiàn)狀，指出當(dāng)前中資銀行的業(yè)務(wù)流程存在重大弊端，只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，從而對客戶需求的服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及風(fēng)險防范都有局限性，難以發(fā)揮銀行內(nèi)部相互制衡機制的效用。2008年4月，銀監(jiān)會副主席蔣定之在第四屆中國金融改革高層論壇上，明確提出要加快業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)的改造，構(gòu)建流程銀行。

一、流程銀行理論的提出及內(nèi)涵

（一）流程銀行理論

理論追溯最早至1990年，美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論：企業(yè)的再造就是為了業(yè)績的顯著改善而運用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量來迅速重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程； 1994年，保羅·H·艾倫出版了《銀行再造：生存與成功的范例》一書，其中明確定義了銀行再造理論：銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計。此后，歐美國家商業(yè)銀行充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果，流程銀行理論逐步形成。

（二）流程銀行的內(nèi)涵

傳統(tǒng)部門銀行的定義：金融機構(gòu)遵循傳統(tǒng)的分工理論，服從內(nèi)部管理的需要，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系。

流程銀行堅持“以客戶為中心”的理念為核心，以“流程”為中心縱向開展銀行的各項業(yè)務(wù)，與往日在部門之間橫向進行有著本質(zhì)區(qū)別。歷經(jīng)體制變更，改變傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、資源配置與考核體系，在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險、客戶滿意度、應(yīng)變能力和公司價值等方面獲得質(zhì)的突破，彰顯銀行的核心競爭力，形成流程銀行的全新經(jīng)營模式。

二、國內(nèi)外流程銀行的實踐

（一）美國銀行的流程再造

流程銀行業(yè)務(wù)重組、流程再造是一個系統(tǒng)工程，始于20世紀(jì)80年代的美國：美國銀行通過運用六西格瑪管理模式，以業(yè)務(wù)為單元，各個業(yè)務(wù)單元實行垂直管理，提升服務(wù)效率和質(zhì)量，進而爭取客戶并提高營業(yè)收入和利潤。一是以客戶為中心，劃分主要業(yè)務(wù)條線，實行扁平化垂直管理；二是前中后臺相互分離，分工明晰；三是矩陣式管理和分層管理相結(jié)合，建立貫穿前臺、中臺和后臺的流程體系，實現(xiàn)矩陣式管理，同時各垂直條線內(nèi)分層管理。以前中后臺的責(zé)任協(xié)作意識和團隊精神，貫穿流程銀行的價值鏈條，以此改善服務(wù)質(zhì)量和提高顧客滿意度。

截止20世紀(jì)90年代中期，歐洲主要銀行也基本完成了向流程銀行的轉(zhuǎn)變。當(dāng)下，流程銀行成為國際商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的主流模式。

（二）廣發(fā)銀行的流程銀行實踐

廣發(fā)銀行的流程銀行采取“小前端、大后臺”的流程模式：即利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，將網(wǎng)點處理的操作性業(yè)務(wù)集中到后臺，完成錄入、記賬、授權(quán)等操作。流程銀行突出了兩個關(guān)鍵詞：流程再造、業(yè)務(wù)集中。具體表現(xiàn)在：全流程采用外包方式處理集中業(yè)務(wù)；后臺流程業(yè)務(wù)集中開發(fā)上線；流程設(shè)計上重視風(fēng)險控制；廣發(fā)銀行單證業(yè)務(wù)率先實現(xiàn)全行大集中；首次在全行引入二維碼技術(shù)；構(gòu)建了支撐業(yè)務(wù)運營的全行共享平臺。廣發(fā)銀行獨辟蹊徑，運用流程銀行創(chuàng)新取得了巨大的社會經(jīng)濟效益：提高業(yè)務(wù)處理效率、提升客戶體驗；規(guī)范操作流程、加強風(fēng)險集中管控；有效釋放網(wǎng)點柜員資源、調(diào)整勞動組合，降低運營成本；實行業(yè)務(wù)外包，解決勞動就業(yè)。

（三）中國建設(shè)銀行的流程再造

在戰(zhàn)略投資者美國銀行的幫助下，中國建設(shè)銀行確定了“以流程再造實現(xiàn)建行再造”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，引入六西格瑪管理方法，建立 “客戶之聲”系統(tǒng)，展開了全方位的流程再造行動。“客戶之聲”系統(tǒng)由外部客戶之聲調(diào)查、內(nèi)部流程用戶之聲調(diào)查和數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)構(gòu)成，主要用于收集、整理、分析、評估以及在銀行內(nèi)部傳遞和分享內(nèi)、外部客戶需求。堅持以客戶為核心，中國建設(shè)銀行最早在國內(nèi)銀行業(yè)建立“神秘人"調(diào)查，總行每半年組織實施一次全行范圍的營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量調(diào)查和報告，各分行每季度組織區(qū)域性的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查和報告，促進了服務(wù)質(zhì)量整改提高，在同業(yè)內(nèi)居于領(lǐng)先地位，成為流程銀行的最早踐行者。

三、我國商業(yè)銀行推進流程銀行模式建設(shè)的策略設(shè)想

從商業(yè)銀行經(jīng)營來看，應(yīng)打破傳統(tǒng)的組織模式，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實行扁平化和矩陣式的管理架構(gòu)，建立以營銷為核心的前臺服務(wù)、嚴(yán)密控制風(fēng)險的中臺支撐、支持有力的后臺保障，依托業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，實現(xiàn)流程銀行的建設(shè)模式。

（一）基于顧客價值的核心競爭力的構(gòu)建與培育

為客戶創(chuàng)造價值最大化是商業(yè)銀行的經(jīng)營宗旨。流程銀行堅持以培植客戶為中心，與傳統(tǒng)模式精細分工的部門銀行不同，徹底以消費者服務(wù)為導(dǎo)向，架設(shè)起以客戶為核心的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)流程。從架構(gòu)上來講，消除傳統(tǒng)的部門邊界，圍繞核心流程建立；同時堅持“低成本、高效率、客戶滿意最大化”的原則，積極優(yōu)化流程銀行建設(shè)。

（二）業(yè)務(wù)流程重塑是構(gòu)建流程銀行的切入點

業(yè)務(wù)流程是銀行經(jīng)營管理的生命線，是銀行實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體載體。以流程重塑為“核心”構(gòu)建流程銀行，其“核心”的切入點是業(yè)務(wù)流程的重塑。對客戶的實質(zhì)性需求，提升營銷服務(wù)的品質(zhì)，對業(yè)務(wù)流程進行整合梳理，為建設(shè)流程銀行提供了硬件基礎(chǔ)。借鑒國外流程銀行的經(jīng)驗，與縱向垂直化、扁平化相呼應(yīng)，采取前中后臺相互分離、相互制約，后臺集中式運作和管理的方式，以達到節(jié)約處理成本、提高運作效率、統(tǒng)一管理風(fēng)險的目的。

（三）精簡機構(gòu)，實行扁平化管理，夯實構(gòu)建基礎(chǔ)

在新的形勢下，客戶需求的多樣化進一步推動了銀行實行扁平化管理的進程。實行扁平化管理，加快了信息流的速率，提高決策效率，與客戶用心交流，與市場真正對接，提供全方位一站式優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加強執(zhí)行力。引入六西格瑪管理策略，通過提高組織架構(gòu)的運行效率，提高企業(yè)盈利能力，加強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定"的管理目標(biāo)。

（四）實現(xiàn)銀行企業(yè)文化再造

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是其精神所在。打造流程銀行，需要一種自主創(chuàng)新和積極合作為特征的企業(yè)文化。人是變革成功之本，流程銀行建設(shè)需要培植和逐步建立股東利益最大化，對股東負責(zé)、對企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展負責(zé)的責(zé)任文化，并使這一理念成為所有員工的經(jīng)營活動的行為準(zhǔn)則，以客戶滿意和忠誠為經(jīng)營宗旨，利用多渠道平臺，倡導(dǎo)一種協(xié)作共贏的文化。

“流程銀行”是一種順應(yīng)時代發(fā)展的創(chuàng)新模式。致力于“流程銀行”建設(shè)，有利于進一步增強商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新能力，是中國商業(yè)銀行經(jīng)營革新的基本方向，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨。打造流程銀行應(yīng)將國際經(jīng)驗與中國實際相結(jié)合，漸進推進流程銀行建設(shè)。流程銀行建設(shè)沒有統(tǒng)一模式，全國性銀行在強化垂直業(yè)務(wù)條線運作的同時，宜選擇“條塊結(jié)合”的矩陣管理模式。國內(nèi)銀行需要在“條條”管理與“塊塊”管理之間尋找均衡點，選擇一種有中國特色的流程銀行道路，實現(xiàn)銀行業(yè)經(jīng)營模式與管理模式的根本改變。■

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