內部審計在煙草企業治理中的價值增值探析

李國慶

（江蘇省煙草公司南京市公司，江蘇南京 210004）

0 引言

近年來，審計署審計公告顯示，央企在投資、招標、財務、薪酬、稅收等方面存在的問題較為突出，同時陷入“錯了就改、改了再犯”的怪圈，為社會各界所詬病。究其原因，國有企業的所有者缺位導致企業治理機制不完善是主因。隨著國有企業改革不斷深化，煙草企業決策層充分認識到內部審計是公司治理極具價值的資源，已經把內部審計作為治理系統的一個重要組成部分。

1 內部審計是煙草企業治理的重要基石

1.1 內部審計與企業治理目標趨于一致

2014 年1 月1 日起施行的《內部審計基本準則》稱內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，它通過運用系統、規范的方法，審查和評價組織的業務活動、內部控制和風險管理的適當性和有效性，以促進組織完善治理、增加價值和實現目標。公司治理目標是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。煙草企業的治理目標就是確保國有資產保值增值。內部審計與公司治理的目標相輔相成，趨于一致。公司治理是一整套的制度框架，而內部審計是為捍衛這套制度所不可缺少的一種機制和手段，是公司治理的重要保障。

1.2 內部審計彌補了煙草企業治理結構的不足

公司治理中最基本的是董事會、高級管理層、監事會三權制衡。由于煙草企業為國有獨資公司，股東并非是最終的財產所有者，只是國有資產的代理人。他們并不擁有索取其控制權使用收益的合法權益，也不承擔其控制權使用的責任。這使公司委托代理關系不是一種財產所有者與法人所有者之間的關系，而是一種政治功利和經濟目標的混合體，容易導致“國有產權虛置”或“內部人控制”等后果。從煙草企業治理結構與監督體系方面看，董事會、監事會構架尚未搭建，對經理層的監督薄弱，這就更加需要內部審計。2009 年，國家煙草專賣局基于加強國有資產監管的考慮，推行了內部審計派駐制管理，這是煙草行業完善治理、強化監督、規范管理的重要步驟，也是內部審計發展史上的一次飛躍。

2 南京煙草內部審計在企業治理中的實踐

2.1 審計機制從“傳統管理”向“派駐管理”轉變

南京煙草審計部門從傳統的內部審計管理機制轉變到省公司委派管理后，增強了內部審計的獨立性和權威性。省級公司成立審計委員會，強化對下屬企業的審計監管；地市審計部門執行“雙重領導、垂直管理、監督駐地、參審異地”的工作機制，按照“六個統一”履行審計職責，即“統一年度審計工作計劃，統一組織重點審計項目，統一調配審計資源，統一審計工作標準，統一審計人員的培訓和后續教育，統一審計人員績效考核評價”。煙草企業通過體制保障，充分發揮了內部審計在企業治理中的作用。

2.2 審計理念從“財務審計”向“風險管理”轉變

隨著煙草企業的改革發展，傳統的財務審計已經不能滿足內部管理的需要，南京煙草內部審計根據企業發展所處的不同階段，圍繞風險管理開展審計，從而降低組織的風險。例如，圍繞煙草行業預算管理要求，每年開展以預算審計為重點的“同級審計”；圍繞資金管理要求，2010 年開展了大額資金使用及管理情況的“審計調查”；圍繞經營管理存在突出問題，2011 年開展了有史以來規模最大、范圍最廣、時間最長的“全面審計”，全面檢查企業經營管理中存在的風險點，包括工程投資、物資采購、宣傳促銷、多元化投資、職工薪酬、財務管理各個環節。并通過審計報告形式，向省公司報告審計結果，向本級管理層及時提出風險管理建議，有效平衡公司治理結構中各利益相關者的相互制衡關系，滿足了不同利益主體的信息需求。

2.3 審計職能從“事后監督”向“事前介入”轉變

事后的審計監督有其局限性，審計關口前移成為必然選擇。南京煙草內部審計主動介入到審計對象工作中，向事前、事中的監督和服務職能轉變。例如，將審計關口前移，對溧水煙草科研樓工程項目進行全過程審計監督，實現工程核減910萬元，核減率達19%，合理控制了工程造價，有力地維護了企業利益。一是在開工前重點對工程的立項和批準、圖紙的設計、項目的招投標情況、合同的簽訂情況等準備工作進行審計，做到未經審計不得開工；二是在建設過程中重點對合同執行、變更洽商、物資采購、工程造價控制及質量控制措施與監管措施的執行情況等進行審計，做到未經審計不得支付工程款；三是項目竣工后，重點對竣工結算、決算編制的真實合法性、交付資產的真實性、剩余資金物資的核算情況進行審計，做到未經審計不得竣工驗收。

2.4 審計手段從“現場審計”向“遠程審計”轉變

為創新監管手段和提高監管效率，2012 年南京煙草開始了審計信息化建設的探索與研究，并在審計管理、經濟責任審計、財務收支審計等業務中得到有效運用。通過采用新技術新方法，提前規劃，搜集數據，動態分析，非現場遠程監控，使有限的現場審計時間更有針對性。并探索審計系統和企業綜合管理系統融合，力求突破傳統審計模式下“時間與空間”的限制，建立強大的分析查詢功能，做到及時發現，及時制止，及時處理，使內部審計融入企業經營管理業務流程各個關鍵節點，提高監管效能。

3 煙草企業內部審計在公司治理中面臨的挑戰

3.1 企業改革發展對內部審計理念提出更高要求

當前，煙草企業面臨“煙草控制、完善體制、構建和諧、國際競爭”四大挑戰，迫切需要提高企業的內部控制力和外部競爭力，這對煙草企業內部審計提出了新的更高的要求。內部審計作為實施公司治理、內部控制和風險管理的重要職能機構，要積極轉變職能，在未來的發展中承擔起更多職責和義務，才能適應煙草行業可持續發展的要求。

3.2 企業治理結構對內部審計職能提出更高要求

嚴格治理、規范經營是煙草企業的“生命線”，企業內部設有監察、法規、內管、整頓、審計等多個監管機構，但均為條線監督，尚未形成監管合力。特別是董事會、監事會對管理層的制衡機制尚未建立，內部審計如何在現行和將來的治理格局中發揮職能，凸顯自身價值，值得探索。

3.3 企業管理目標對內部審計自身建設提出更高要求

煙草企業內部審計為組織戰略目標的實現作出了重要貢獻，但自身仍有諸多需要解決的難題:內部審計委派制尚處于初步實踐階段，監管水平與省公司和本級領導層的要求尚存距離；審計人員的知識結構參差不齊，缺乏工程造價、法律、經營管理等方面的專業性人才；內部審計信息化建設需要進一步發展和延伸。

4 內部審計改善煙草企業治理的途徑

面對內外部挑戰，內部審計也面臨著良好的發展機遇。煙草企業的內部審計要積極轉變觀念，力求在風險管理、內控制度、過程管理上有新突破，才能為企業治理作出新貢獻。

4.1 在評價和改善組織風險管理上求突破

煙草企業內部審計具較高的獨立性和較強的綜合性，要從企業全局角度，從企業利益和實際出發，積極主動地識別和評估風險，提出防范風險的有效建議。一是把識別、分析、處理經營風險作為關鍵點。經營風險主要來自市場銷售、生產成本和外部環境變化等方面，當前煙草企業外部面臨控煙形勢嚴峻、電子煙迅猛發展等重大風險，內部面臨“增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄、需求拐點逼近”四大難題，其風險程度及管理狀況直接影響煙草企業運營目標的實現。因此，在風險管理中，要識別經營目標實現過程中的各類風險因素，分析、評價其風險發生的可能性和產生的后果，并提出應對風險的措施和方法，促進目標的實現。二是充分利用審計信息系統，對企業風險事件進行動態、實時的識別、監控和處理，使內部審計重點逐步從管理保障向風險保障轉變，從被動發現問題向主動發現問題和提出解決問題的建議轉變。三是大力開展審計調查，對組織中存在的帶傾向性、普遍性的問題，特別是組織所面臨的財務和經營風險，進行經常性地調查、分析和評估、預測，弄清問題產生的原因或未來的發展方向，向組織的高層管理者提出解決或防范問題再次發生的建議，或隨時接受他們的咨詢，以幫助組織改善風險管理，增加組織的價值。

4.2 在評價和改善組織內部控制上求突破

煙草企業內部審計要在一個“重點”和一個“關鍵點”上加強內控制度評價，促進企業生產經營過程的控制，由事后控制轉為事前、事中控制。一是以控制活動要素為重點進行評價。控制活動的薄弱，仍是目前煙草企業內部控制的關鍵。經營管理的混亂、舞弊行為的產生都與企業的控制活動存在缺陷直接相關。控制活動是促進組織目標實現的各種控制程序和措施，內容包括經營活動的適當授權、不相容職務的分離、憑證和記錄的真實性、資產和記錄的接近限制、獨立的業務審核等。因此，目前以控制活動為重點進行內控評價，有利于內部審計集中力量，突出重點，取得成效。二是以業務環節的關鍵點進行評價。根據企業生產經營特點，按各個業務環節逐一對關鍵點進行評價，重點評價其健全性、合法性和有效性。通過各環節的評價，逐步延伸到整個系統，使內部控制真正成為一個管理的保證體系。同時，內部審計人員必須時刻關注控制環境發生的變化，經常檢查各項控制程序的有效性，對于發現的殘缺和失效問題，應查清原因，分析可能造成的影響，向高層管理人員提出完善的具體建議。

4.3 在評價和改善組織管理過程有效性上求突破

企業價值的增加離不開有效的經營管理。為了幫助組織改善經營管理，內部審計要狠抓業務經營審計和管理審計。一是大力開展業務經營審計，跟蹤國有資金的使用動向，檢查有無損失浪費，評價其使用效果，挖掘資金增效潛力。如基建工程的預算、決算和招標、投標審計，物資采購審計，費用成本審計，投資和無形資產開發可行性審計，人力資源開發審計等，促進組織努力開發和充分利用各種生產力要素，嚴格控制成本費用開支，以增加組織的價值。二是大力開展管理審計，圍繞企業經營目標的實現，對存在的突出問題或有較大挖掘潛力的事項進行專項審計，解決管理上存在的薄弱環節，促進企業加強管理。如財務預算和計劃審計，內部經濟責任審計，戰略決策和管理審計等，促進組織健全并嚴格執行各項管理制度，保證管理指令和預算、計劃的有效貫徹執行，促進經濟責任的履行，優化管理方法，確保組織的戰略與行動計劃之間高度協調一致，保障組織管理的有效性，增加組織的價值。

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