高管團隊斷層對企業創新能力提升的影響和對策研究

王成城，顏惠虹，王月玥

（安徽大學，安徽 合肥 230000）

0 引言

在當今農業經濟、工業經濟、知識經濟并存的全球環境下，為了提升競爭能力，并在全球利益分配中占據有利位置，無論是各個國家，還是各個國家的企業，都將創新置于極其重要的戰略地位。其中，作為市場主體的企業，如何提高其創新能力，成為了政府部門、學術界和實踐者持續關注的話題。

對于企業創新能力的研究，研究者從不同的視角進行了廣泛的研究，通過系統的文獻回顧，我們發現，大多對于企業創新能力的研究集中于企業創新能力的內涵界定、評價體系構建，而對企業不同成員對創新能力的影響關注不多，以高管團隊斷層為主體的研究則更為稀少。高管團隊對于企業創新能力的提升具有舉足輕重的作用，現有研究中，學者普遍指出高管團隊斷層與企業創新能力的關系非常密切，但是，高管團隊異質性如何影響企業創新能力，現有研究卻存在較大分歧。因此，本研究將從高管團隊斷層入手，討論其對企業創新能力的影響，并提出建設性建議，為相關企業和組織機構提供借鑒。

1 理論基礎

1.1 高管團隊異質性理論

群體異質性包括人口統計特征，如成員間性別、年齡、人種、教育差異等；與任務相關的特征，如專業、工作年限、任職期差異等，此外，認知、個性、價值觀等方面的差異也是異質性的構成內容。對于群體多樣性的分析是異質性理論的基礎，研究者發現，人們會通過各種分類來與他人區分，這種分類所帶來的屬性差異使群體產生了多樣性，進而影響群體的情感回應等，最終對群體績效產生影響。至于這種影響是正向的還是負向的，研究者一般認為群體多樣性通過引發不同觀點的產生，有利于更富創造力的決策作出進而有利于群體績效，同時，也會因其對群體溝通的阻礙而降低群體的滿意度和凝聚力，不利于決策的作出而有弊于群體績效。

異質性理論研究的不斷發展衍生出了許多分支，其中，高管團隊這一特殊的研究對象逐漸進入了這一領域，并形成了高管團隊異質性理論。國內外相關研究表明，高管團隊異質性對企業創新能力有著不同的影響。一種觀點認為，高管團隊異質性越高，越有利于企業創新能力的提升。Hambrick等（1998）認為高管團隊差異程度越大，創新導向越強。Wiersema等（1992）從異質性影響創新的機理進行探討，認為異質性越高，就意味著團隊的履歷、技術就越豐碩，造成對問題分析的視角也更加多樣化，從而可以有效地降低企業在市場競爭中的危害和躲避不確定性，有利于創新。另一種觀點認為，高管團隊異質性會阻礙企業創新能力的提升。雷紅生等（2008）從團隊溝通有效性的視角，認為在任期具有較大差異的團隊里，溝通的不暢容易引發情感性沖突，進而對團隊凝聚力的形成造成阻礙，使得在合作基礎上的創新難以形成。Sutcliffe（1994）也有類似的發現，認為經驗的差異使有效溝通難以完成，損害了管理執行力的提高，不利于創新。

1.2 群體斷層理論

隨著異質性理論研究的發展，研究者發現從團隊成員某些個體特征的差異進行研究，極易產生不同的結論，且以任期、性別等方面代表團隊異質性的特點也具有片面性。鑒于此，異質性理論的研究者提出將團隊的差異特征結合起來進行整體考量的思路來避免這種片面性研究結論的產生，Lau和Murnighan（1998）提出的群體斷層理論就是這一領域的經典，他們認為“群體斷層是一組假想的分割線，基于一個或多個特征將群體劃分為不同的亞群體”。一般而言，群體的斷層強度與亞群體的穩定性呈正相關關系，群體斷層程度越強，亞群體內部就越趨于同質。

群體斷層會產生擁有不同認知和觀點的亞群體，基于社會認同和組織認同的一般觀點，不同群體的認知沖突容易導致團隊關系緊張、不利于信息共享、降低群體凝聚力，最終在團隊層面上阻礙創新能力的提高。然而，群體斷層所造成的不同亞群體持有不同的觀點，斷層強度越高，亞群體越傾向于堅持己見，不容易因為其它需要或原因放棄獨特的想法，從而在一定程度上維持了團隊認知來源的多樣性和決策的全面性，因此，適度的群體斷層同樣有利于構建良好的創新氛圍，提高團隊的創新能力。

2 高管團隊斷層對企業創新能力的影響

目前，研究者對企業創新能力的內涵并沒有統一的界定，一般認為企業創新能力是一種綜合性的動態能力、核心競爭能力，對其界定也一般從創新內容和創新過程兩個視角提出。前者認為創新能力是建立在組織管理職能要素上的，包括研發系統、技術系統、管理系統等，后者認為創新能力是將新知識、新思想轉化為新產品獲得利潤的能力。通過對現有企業創新能力的內涵研究，本文試圖全面涵蓋企業創新能力的內容與過程，從創新思想、創新互動過程和創新管理三個角度定義企業創新能力。企業創新能力指能夠將創新性思想通過互動過程轉換成可供管理的要素，進而形成維持企業生存與促進企業發展的核心能力，以此為基礎，本研究將對高管團隊斷層對企業創新能力提升的影響進行深入分析。

2.1 高管團隊斷層對企業創新思想的影響

高管團隊斷層對促進企業創新思想的產生有著雙重影響。在積極方面，存在一定程度斷層的高管團隊，會被分割成不同的亞群體，根據相似吸引原理，亞群體內部的高管成員間相同特征的聚合能使其感到心理安全。個體的特質得到亞群體的普遍認同，對問題的討論可以各抒己見，不用擔心受到排擠和偏見，當個體的觀點贏得亞群體的支持，行為產生便會得到激勵，個體將更有動力產生更多的想法。另一方面，在亞群體之間，基于差異性的溝通和合作會被不斷激發，不同觀點的碰撞有助于打開新思路，不同視角下通過比較而采取方案會更加優化，企業創新能力可以在這樣一種既有合作又有沖突的環境中提高，有助于創新戰略的實施和創新氛圍的建立。然而，高管團隊斷層強度過大，也會對創新思想產生消極影響。斷層強度過大會造成亞群體間的對立，可能導致較大的摩擦和情感沖突，加劇群體間的歧視和偏見，最終影響組織創新氛圍和績效。

2.2 高管團隊斷層對企業創新互動過程的影響

一般而言，高管團隊斷層會對企業創新互動過程產生不利的影響。自我類化與社會分類的理論認為，人們對于自己所屬的群體，往往會持積極與認同的態度，對于非自己所屬的群體則持消極、排斥的態度。因此，當高管團隊斷層不斷擴大，不同亞群體會產生較高的群體內認同，并堅持群體內成員的信息和觀點才是正確的，排斥、抵觸群體外的不同觀點與想法。這種亞群體間的相互排斥與極化效應會導致高管團隊內的關系沖突和任務沖突提高，削弱凝聚力和向心力，最終導致企業創新能力的下降。此外，高管團隊往往定義了企業的組織身份，如果高管團隊斷層過大，企業內部會各自為政，過分的爭執會導致企業內部信息流通受阻，信息將無法快速反映到高管或傳達到基層，信息流通的凝滯將導致溝通的低效，最終影響到企業創新的互動過程，降低企業的創新能力。

2.3 高管團隊斷層對企業創新管理機制的影響

企業的創新管理就是對創新思想轉化為創新產品這個過程的管理。良好的創新管理具體來講是指在執行戰略、戰術的資源部署和分配過程中，組織的各部門和網絡能夠很好地進行調整，柔性適應內外部環境的變化，更好地分配資源，快速地將企業的新知識轉化為新產品。

對于企業創新管理而言，高管團隊斷層可能產生的更多的是不利影響。高管團隊中個體因為身份、地位和學識等極易形成不同的群體，因維護各自內部利益造成團隊效能降低與管理混亂，當這種影響達到一定程度時，無疑會對企業的創新產生巨大威脅，影響企業的創新能力。

Li和Hambrick（2005）對中外合資企業高管的異質性的研究表明，由多國人員組成的中外合資企業高管，因較大的差別形成了不同的小群體，這種斷層影響了高管間決策的整合，降低了高管團隊的效能。

3 對策和建議

高管團隊斷層對企業創新能力的提升具有復雜的影響機理，如何發揮有利影響，消除不利影響，進而促進企業創新能力的提升，本研究認為可以從以下幾個方面進行把握。

3.1 制定長期戰略，構建更高層次的共同目標

為了消除高管團隊斷層的消極影響，企業可以制定和強調更高層次的共同目標，這種共同目標往往體現在企業未來的發展戰略。高管團隊不同亞群體有著不同的利益和目標，容易導致雙方的不理解，產生沖突。為了消除不同亞群體的沖突，企業應該以更高層次的共同目標作為化解手段，使高管團隊不同亞群體朝著共同的目標奮斗，消除敵對，發揮不同亞群體的能力的同時，也使不同亞群體成員尊重對方，擴大高管團隊斷層的積極影響。

3.2 增強高管團隊溝通，構建多樣化交流平臺

企業應該鼓勵高管成員增加日常交流和溝通，以增進了解，化解矛盾。個體之所以會有沖突，大部分是由于溝通不足導致的，溝通不足使得信息極易被扭曲和誤解，進而產生沖突。所以，企業應該創造環境讓高管團隊進行非正式溝通，了解彼此性格、價值觀和行為模式，提高合作默契度。具體而言，企業可以組建高管團隊交流俱樂部、高管團隊內部網絡交流平臺等來促進高管了解對方的興趣愛好等，提高高管團隊的向心力，降低沖突發生的概率，促進創新的產生。

3.3 促進分享，改善高管團隊學習氛圍

團隊學習是團隊吸收新知識、發散思維的基礎，團隊學習有利于企業創新，改善高管團隊的團隊學習氛圍能夠較大程度提升企業創新能力。企業應該定期組織高管團隊的學習培訓，幫助高管明確自己的學習目標。要建立高管團隊自有的知識共享平臺，分享不同高管的知識、經驗和先進的管理理念、技術，在營造高管團隊學習氛圍的同時，增進高管團隊成員間的相互交流與理解，通過知識的共享與信息的互通，逐步化解由于團隊斷層而形成的各種障礙和壁壘，進而將知識轉化為創新能力的有效投入。

3.4 建立沖突管理系統，發揮“邊界跨越者”的作用

高管團隊在年齡、教育背景、任期和職業經歷等方面往往存在不同，在交流時由于價值觀和行為模式的不同容易發生沖突，盡管適當的沖突有利于企業創新發展，但是如果沖突最終無法被解決就會造成高管團隊合作困難，彼此間不信任，長久便不利于企業發展。因此，企業有必要建立沖突管理系統。這套系統的運作可以獨立于企業之外，交由專業的管理咨詢機構完成，其主要目的是為了轉化沖突的影響，使沖突有利于企業的發展。此外，企業還可以通過增設協調人員來完成這一任務，這類人員往往是“邊界跨越者”。因為不同亞群體的邊界并不是非常清晰的，有的成員的屬性同時符合多個群體，這類成員就是“邊界跨越者”。他們的角色往往被不同亞群體接受，因此企業應該分析高管團隊成員的屬性，讓這類型的高管充當不同亞群體的信息傳遞和溝通人員，使得各類沖突向著有利于創新思想產生、創新互動過程開展、創新能力提升的方向轉變。

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