論酒店知識型員工的人本化管理

文/劉 敏

作為企業的核心人力資源，知識型員工是酒店價值的主要創造者。但由于酒店薪酬設計不合理、人才培養機制不完善、個人成長空間不足等因素，造成酒店企業知識型員工的高流失率，給企業和知識員工本身都造成了巨大的損失。如何提高酒店企業對知識型員工的吸引力，最大限度地開發知識型員工的潛能，提高酒店企業的含金量和核心競爭力，是目前急待解決的主要問題。

一、我國酒店業知識型員工高流動率的成因分析

（一）薪酬、福利待遇水平較低

首先，薪酬水平缺乏行業競爭力，很難吸引到優秀的知識型員工。其次，薪酬制度設計不合理，平均主義嚴重。酒店知識型員工與普通員工薪酬水平缺乏區分度，不能有效體現知識型員工的價值，工作績效與酬勞不符。最后，福利待遇水平偏低。酒店企業的知識型員工往往承受著較大強度的工作量，工作時間長于其他職業，加班成為家常便飯。雙休日、節假日、帶薪假期、獎勵旅游等福利待遇沒有落到實處，使知識型員工長期得不到放松和休息，身心俱疲。

（二）缺乏“以人為本”的管理模式

酒店知識型員工大部分以旅游和酒店管理院校畢業生為主。酒店在他們的崗位安排上往往忽視其自主性的特點，沒有按照員工的意愿、長處和所學專業為其提供崗位選擇的權力，只是簡單地按缺員情況分配到前臺、餐廳、客房等基層服務崗位。工作技術含量低、缺乏挑戰性、工作時間長、辦公環境差，更談不上以人為本、人盡其能、學以致用。酒店標準化、規范化管理方式又束縛了知識型員工的手腳，難以調動其積極性，更談不上歸宿感和價值認同感，從而造成了人力資源的極大浪費。在升職、調崗無望后這部分知識型員工大多選擇離職，尋求新的發展。

（三）個人成長發展空間不足

在酒店的人才選拔上，很多企業常常奉行的是論資排輩，只能上，不能下，存在利用裙帶關系提升或由部門主管欽點任命的弊端。無論一個人的能力多強，工作多出色，多數只能在職位出現空缺時才被提拔。長此以往，便會使他們產生“英雄無用武之地”的失落感和挫敗感。一旦新的酒店開業或出現新的就業機會，就會毫不猶豫地跳槽，去尋求更好的發展，最終導致酒店人才的流失。

（四）對知識型員工培訓教育的投入不足

一些酒店在創建學習型組織上只做表面文章，沒有將終身學習的理念和機制落到實處，缺乏學習共享與互動的組織氛圍。普遍對服務員的培訓較為重視，而疏于對具有良好教育背景的知識型員工進行培訓，無法滿足其終生學習的需要。

二、對酒店知識型員工實施人本化管理的有效途徑

（一）重新設計薪酬戰略，提高對知識型員工的激勵度

1.以知識為基本的薪酬制度設計。這種方法在設計知識型員工基本薪酬制度時，根據員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數額。因而會出現做同樣工作的員工，由于其學歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。在知識薪酬制度下，知識型員工不再僅僅把報酬看成是一種應有權利，而且還看成是企業對其成功獲得或運用與工作相關的知識和技能的一種重要獎勵。

20世紀90年代，“世界500強”中的50%的公司至少部分采用了知識工資制。知識工資不僅提高了知識型員工更高的績效和滿意度，還有助于提高企業的勞動生產率和產品質量。酒店企業可以實施激勵工資、成就工資、學歷津貼、職稱津貼、技能津貼、公派學習等多項措施以提高知識型員工的整體薪酬和福利待遇標準，并鼓勵其通過學習提升自己的知識資本，從而獲得更高級別的工資待遇。

2.一店兩制策略。一店兩制，是指在同一家酒店中實行兩種工資制度，其實質就是實現薪酬與市場的部分接軌。這對薪酬競爭力不足的酒店行業非常適用。由于某種原因酒店業可能處于較低的薪酬水平，很難吸引到優秀的知識型員工，因此可建立薪酬的特區，對市場稀缺的知識型員工（如資深酒店經理人、技術總監、注冊會計師、高級營銷師等）特殊處理，實行談判工作制，使這部分核心員工的工資與市場接軌，提高吸引和保留優秀人才的能力。

3.股權分享制，重視長期激勵。以企業的股權作為對員工的薪酬，作為一種長期激勵的手段，能夠讓員工為企業長期利潤最大化而努力。員工持股制度是一種企業向內部員工提供公司股票所有權的制度，是利潤分享的重要形式。股票期權是員工持股制度的一種重要表現形式，指允許員工以某一基期的價格來購買未來市場價格的差額。股票期權除長期激勵效果外，還應看到其負面影響及其局限性，如容易誘發經營層的短期行為、助長貧富兩極分化、股票市值縮水降低其激勵作用等等。股票期權適用于酒店企業高層經營管理人員和核心的技術研發人員。

（二）注重知識型員工個體成長，實行職業生涯規劃管理

1.規劃目標。職業生涯規劃是近幾年企業人力資源管理中常見的人才發展模式。人力資源是一種能動性的資源，發揮其能力與潛能至關重要。通過職業生涯規劃，可以使組織更加了解知識型員工的能力，從而恰當地使用這一資源。實行職業生涯規劃和管理措施，應盡量考慮員工的個人意愿，為員工提供發展機會。

2.規劃內容。根據工作性質的不同，合理地選拔人員，根據個人的素質潛能幫助其尋找合適的工作目標并進行培訓，是組織對員工進行職業生涯設計的重要工作內容。主要包括三部分：首先，依據員工滿意度調查結論，再結合員工訪談，了解員工對個人發展的看法和期望；其次，根據酒店的現有職務劃分不同的職級；最后，選擇典型崗位，設計員工在酒店的職業發展道路。從“縱向發展”、“橫向發展”等方面設計規劃知識員工的職業發展道路。例如酒店的縱向發展路徑為：基層員工→初級基層管理者（各部門領班類）→中級基層管理者（各部門主管類）→高級基層管理者（各部門經理類）。

3.規劃程序。酒店在對知識型員工進行職業生涯規劃時，首先依據酒店的經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、事務等），以打開員工職業發展通道；其次依據具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃。

4.規劃方案。一般來說，生涯規劃必須個性與共性規劃相結合，即在設定員工職業生涯規劃基本規范的基礎上，對于關鍵性崗位和特殊性崗位要量身定做，究竟選哪一條路，最終要根據員工的能力專長、人格特征條件和個人意愿。例如，對于技術能力很強的“專家型”人才，應發揮其特長，適當減少管理工作的偏重，在薪資上給予一定的提升考慮，以示對他們工作的肯定與認可。對于具備過硬技術能力同時也具備管理方面的潛力和愿望的，就要采用以職位提升、培養管理能力為主體的策劃方案。

（三）充分授權，提高知識型員工的參與感

1.參與決策。在對知識型員工的管理中，要給予他們一定的權力，使其參與酒店的發展決策和各級管理工作的研究和討論。使他們處于平等的地位并商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。例如，邀請知識型員工參加總經理見面交流會、針對酒店重大決策開展的研討會等等。

2.委以重任。酒店知識型員工大多接受過旅游酒店院校的專業教育，懂技術、善經營、高素質，他們掌握的本專業知識比管理者要更多、更全面，也喜歡通過自己在技術和管理領域的權威性來發揮影響力，擁有適度的權力會讓他們如魚得水，更有能力做出正確的決策。酒店管理者要不拘一格提拔使用人才，對于有能力、有潛力的知識型員工，要大膽使用、重點培養，給予機會使其快速成長，提升至更富挑戰性和更重要的崗位上。例如，培養其成為體現高層次酒店經營管理藝術的酒店金鑰匙服務組織成員、專業管家等。

3.自我管理團隊。通過授權，一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位。包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均采取了這種組織方式。在酒店內，可以通過成立創新菜品研發小組、烹飪技能大賽參賽團隊、美食節營銷策劃小組、婚慶主題推廣小組等自我管理團隊，通過合理的授權，激發起團隊的內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。

（四）工作再設計，提供寬松的工作環境

1.工作豐富化和擴大化。工作豐富化主要是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向知識型員工提供更有趣、更具挑戰性的工作。

工作擴大化主要是擴大工作范圍，把一個或更多的相關任務增加到現有的、職責相似的工作中。工作擴大化不僅減少了短期內工作的重復性和枯燥感，使積極性得到增強，更重要的是通過工作范圍的擴大，使得這一工作的重要性增強，所需要的技能也變得多樣化，從而增強了對知識型員工的激勵。酒店企業還可利用輪崗、內部招聘、競聘上崗等措施，使愿意嘗試新工作或從事更具挑戰性、重要性工作的知識型員工能有機會獲得新的職位，從而滿足其流動意愿。

2.推行彈性工作制。現代信息技術的發展和辦公手段的完善為彈性工作制的實施提供了有利條件。因此，對酒店內產品研發、公關銷售、廣告策劃等崗位可在其核心工作時間與地點外，允許其調整自己的工作時間及地點，以協調好個人需要和工作要求之間的關系。

（五）建立培訓機制、滿足其終生學習的需求

1.在崗培訓。外聘專業培訓機構和酒店管理院校老師通過講課的形式進行短期培訓。

2.脫崗培訓。為知識型員工提供外派參加高等院校進修深造或到更高檔次酒店實踐學習的機會；鼓勵知識型員工參加學歷、學位、專業技能證書的考試和學習，有針對性地培養“酒店職業經理人”、“會計師”、“營養師”、“營銷師”、“人力資源師”等酒店急需的專業人才。

3.其他培訓。參加遠程/開放式學習或培訓（包括通信教學、錄像會議等）、計算機輔助學習、錄像學習等等培訓。

（六）培育“以人為本”的企業文化，提升歸屬感

1.創建以人為本的企業文化。在信息知識經濟時代，酒店管理者要首先改變觀念，樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。把知識型員工看成是酒店最重要的資產，強調“理解人、關心人，愛護人”。管理者要舍得放下“官”架子，用人性化的管理方式，尊重知識型員的個性和才能的發揮，鼓勵其參與決策活動，以求得員工對酒店決策的理解。重視聽取他們的意見和建議，多讓知識員工參與酒店的管理，縮短知識型員工與酒店管理者之間的心理距離，增強知識型員工的主人翁意識，使知識型員工在心理上對酒店產生歸屬感。

2.培育共同的價值觀。根據中松義郎的目標一致理論，只有當個人目標與組織目標完全一致時，個人的知識性、創造性才能得以充分發揮，個人的行為才容易受到組織的認同和肯定，從而形成良性循環。否則會使個人的潛能受到抵制，人才流動到與其個人目標較一致的新單位去。所以酒店要有意識地培養有利于知識型員工和酒店共同發展的價值觀，還可以提拔符合酒店文化價值觀的知識型員工進入酒店的管理層級，保證知識型員工在理念和行為上努力向酒店的期望靠攏，從而與企業同舟共濟，榮辱與共。

3.零距離溝通。對于知識型員工來講，工作群體是表達自己挫折感和滿足感的主要社交場所。具有良好企業文化的酒店，員工之間會相互欣賞、相互扶持、相互鼓勵、共同進步。它是一種極強的黏合劑，能從各個方面把員工團結起來，形成一股巨大的向心力和凝聚力。通過這種向心力和凝聚作用，員工會把個人的思想情感和命運與酒店的興衰，與酒店其他員工成功與否聯系起來。酒店網站、論壇、QQ群、微信群等信息傳播工具也為實現零距離溝通、知識的分享和信息互補提供了可能。酒店也可通過定期舉辦文藝演出、郊游、體育比賽等各種聯誼活動為員工提供溝通交流的平臺。

[1]張德.人力資源開發與管理[M].北京:清華大學出版社，2007.

[2]富蘭克·M.戈，瑪莉·L.蒙納徹羅，湯姆·鮑姆.酒店業人力資源管理[M].大連:大連理工大學出版社，2002.

[3]魏鈞.忠誠管理[M].北京:北京大學出版社，2005.

[4]韓大勇.知識型員工激勵策略[M].北京:中國經濟出版社，2007.

[5]魏志勇，車建新.人力資源開發與管理[M].北京:中國科學技術出版社，2000.

[6]劉濤.飯店知識員工職業枯竭的雙向調節[J].飯店世界，2007，（2）.

[7]李虹，楊潔.酒店核心員工流失現狀原因與對策[J].飯店世界，2008，（2）.