基于PMP思想的國際管道工程案例分析

□方龍 方杰

隨著經濟社會的快速發展，新一輪經濟浪潮席卷而來，國有企業必然要面對全球化的激烈競爭。為快速適應這種變化，實施國際化戰略，中國石油天然氣管道第二工程公司（以下簡稱管道二公司）近年加大培養項目管理專業（PMP）人才，提高國際項目管理水平，努力構建與企業戰略相一致的國際化經營管理新格局。

一、PMP的管理思想

項目管理概念的提出與manhattan計劃有關，美國的項目管理理念最初開始于美國著名的曼哈頓原子彈項目，后整理形成了項目管理的雛形，經過不斷完善、改進才形成現在的項目管理。PMP管理的核心是系統方法論，手段是目標管理，包括質量、進度、投資、技術等。PMP管理有幾個關鍵點。

1.PMP是一種理論基礎

項目管理分3個層次，即項目組合管理、項目集管理、單項目管理。一般的工程都是單項目管理，其理論基礎就是項目管理知識體系（PMBOK），一直被業界譽為項目管理的“圣經”。PMBOK的理論基礎是戴明博士的“PDCA”理論，其核心內容是5大過程組、9大項目管理知識領域、42個子過程、129種技術工具、75種成果、517條要素。

2.PMP是一種團隊語言

隨著全球化趨勢的加快，國際化的團隊語言凸現其重要性。比如，與項目有關的人叫“干系人”；經驗教訓屬于“組織過程資產”；還有需求清單、需求跟蹤矩陣、變更控制程序等，這些理念越來越成為中方人員與外方人員打交道、融入國際商圈所必需的團隊語言。而美國項目管理協會（PMI）認為，流利、順暢、通達的溝通，是項目成功的關鍵。更為具體的闡述就是成功的項目經理90%以上的時間用于溝通，包括與上司、客戶、合作伙伴等在內的諸多干系人。

3.PMP是一種技術方法

1969年，美國成立了 PMI，1978年正式推出PMBOK。經過幾十年的不間斷研究、多次蒙特卡羅試驗、反復調查分析，找到和破解了項目管理的“DNA”，使得項目管理像西醫一樣，基于一種客觀存在的物質進行解剖、化驗和研究，于是繪制出項目管理生命周期和曲線圖，從而科學地構建了項目管理體系。實踐證明，PMBOK是至今世界普遍公認的良好做法。掌握這一技術工具，可以對項目管理起到積極的推動作用。

二、運用PMP思想在國際項目管理中的工程案例

筆者以管道二公司承建的伊拉克季努恩油田管道工程為案例分析國際項目管理中如何運用PMP思想。馬季努恩油田位于伊拉克南部城市巴士拉以北60公里處，是伊拉克南部4個超大型油田之一。由管道二公司承建的馬季努恩油田地面管道工程全長67公里，管徑包括從8英寸到20英寸5種規格，執行的施工規范高于國際標準的殼牌公司企業標準EPCM管理模式。由此可見，業主把工程質量擺在第一的位置。

項目伊始，管道二公司伊拉克項目部從PMP理念出發，以項目質量管理為核心，制訂項目質量規劃，實施質量保證和質量監督程序、規劃質量和質量控制的工具和技術，并運用PMP語言與殼牌公司進行一系列的規劃溝通、發布信息和報告質量績效，以最大程度地滿足管理干系人的要求。

2012年5月13日項目開工。由于馬季努恩工程焊接采用的是質量較難控制的低氫焊接工藝。機組大多數焊工都是第一次接觸此焊接工藝，不了解低氫焊條的使用性能和操作要點，開工初期，焊接經常存在氣孔、夾渣等缺陷，焊接合格率只能達到50%。鑒于這種情況，項目部成立了質量管理QC小組，聘請焊接高級技師針對提高焊接一次合格率展開技術攻關，運用因果圖、帕累托圖和散點圖進行排查，在大量數據中繪制出質量趨勢曲線，找出了影響低氫焊條焊接質量的18條因素，并有針對性地加速技術練兵，使電焊工很快掌握了正確的焊接手法，焊接合格率得到顯著提高。在工期緊、天氣熱、施工資源短缺、HSSE要求苛刻的情況下，項目部創造了低氫焊接連續600道口無返修的紀錄。其中，一條20英寸、長度24公里的管道焊接合格率高達98.5%。

2013年5月11日，管道二公司收到業主殼牌公司頒發的機械完工證書，成為該油區內第一家機械完工的承包商。同時，在業主組織的多項技術與管理考核中，管道二公司均以綜合排名第一的成績獲得殼牌公司首肯，為CPP在伊拉克創造的“中國速度”再添新業績。

三、PMP管理在國際項目管理中的運用實現路徑

PMP是一種先進的項目管理理念、工具和方法。當然，PMP管理也不是萬能的，并不能解決在管理過程中遇到的所有問題，而且也沒有固定的模式與套路，在運用過程中應根據具體項目實際，通過科學分析，提出可行的方案。因此，在國際工程項目管理中恰當地運用PMP管理，需要注意以下幾點。

1.精通國際工程運作規則

以細土回填為例，根據天氣預報得知近期有暴雨，為防止“漂管”事件發生，需要將已經安裝完成的管道及時下溝，而此時恰逢監理工程師回國輪休。在此情況下，中國人的常態思維是，先從大局考慮，自行回填細土、進行管道下溝等作業。而當監理工程師回到現場后對這一既定事實拒絕承認，并堅持要把管道挖出來檢查，再按正常作業工序先報驗后施工。雙方爭持不下，互不讓步。就這件事處理的過程而言，如果在中國是毋庸置疑的，而且極有可能會得到業主表揚甚至嘉獎，但在國外就不一樣。國際化的思維方式是，先給休假中的監理工程師發份書面報告，如果沒有回音則次日再發一次同樣的書面報告，繼續沒有回音的次日再發一次同樣的書面報告。按照程序文件履行完程序后，立刻成立索賠小組，就地進行延誤工期、管道漂管、人員怠工、設備閑置等“一攬子”的索賠。這就是國際工程運作規則。

2.加大索賠力度

項目部要盡可能地成立索賠部，吃透國際工程相關條款，充分發揮中國人的發散性思維，找出“利潤區”，進行利潤最大化的運作。在國際工程中，應該說機械設備、設計變更簽證等國內慣用手法是吃不開的，西方人在這方面是“鼻祖”。而國際上對于“人權”是比較看重的，所以應該采取適當的策略，一旦索賠發生，要更多地從人工費上去思考。事實說明，只要理由充分，程序到位，索賠成功率是非常高的。因此，在國際工程運作中，自始自終地都灌輸著一種“索賠”的思想，說到底就是企業的本質問題，即追求利潤最大化。

3.嚴格采購鏈，防止層層“扒皮”

工程項目總造價中，重點是采購環節，包括主材和輔材采購兩個方面。控制好采購環節，是決定項目盈利與否的標尺。而細化采購流程，嚴格監管“漏洞”，控制運營浪費，消除冗余環節，挖掘成本降低空間，可以獲得高于行業平均水平或競爭對手的收益，保持一個相對穩定水準的“利潤區”。

總之，經濟的全球化、資源要素的國際性流動、用工的屬地化等都給公司項目管理以及項目管理專業人士提出了更高的要求。只有用更加開放的胸懷，以敢于接受挑戰的勇氣，不斷汲取國際先進的理念和實踐經驗，企業的國際化戰略才能取得更大的經營成果。（作者單位：中國石油天然氣管道第二工程公司）