從“成本中心”到“利潤中心”
——科研院所人力資源管理的角色轉變

□焦洋

從“成本中心”到“利潤中心”
——科研院所人力資源管理的角色轉變

□焦洋

人力資源管理；成本中心；利潤中心；科研院所

一、人力資源管理發展的進程

1.企業人才管理模式演變

隨著人類社會和經濟的發展，人在企業生產和發展中的核心地位顯得越來越重要，人力資源管理逐漸從組織的次要職能演變成核心職能。縱觀人力資源管理發展的歷史和現實，可以清晰地看到人才管理遵循著一條從最初傳統的勞動人事管理向人力資源管理，再轉向人力資本管理的演進軌跡。

“人力資源管理”這一概念早在1954年由德魯克提出，指出人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調及人員開發等一系列與人有關的行為活動。與傳統的人事管理相比，人力資源管理更具戰略性，更著眼于未來。20世紀60年代以后，許多著名經濟學家引入了“人力資本”概念。人力資本管理活動能有效地加強員工的動機和承擔義務的決心。傳統的人事管理制度，人事管理部門往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價，從而實現為降低企業人工成本的目標。這種模式導致員工通常沒有將工作潛力發揮出來。因此，傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被“以人為本”的人力資源管理模式所取代。

2.企業人力資源管理的戰略轉型

全球范圍內的人力資源轉型開始于從20世紀90年代，主要為改進人力資源的服務過程與技術，以便能夠更出色地完成內部運營管理的相關職能。進入21世紀后，人力資源管理的職能再一次發生轉移，向人才要利潤成為人力資源管理變革的大勢所趨。

二、摒棄傳統“成本中心”，建立“利潤中心”型的人力資源管理

1.“利潤中心”概述

利潤中心型的人力資源管理模式，其基本思想是通過企業內部按市場化的操作為人力資源部所提供的相關服務進行虛擬定價，將人力資源部門界定為完整利潤中心，以創造利潤為原則，在相對統一的尺度下，考核、評估和激勵人力資源部門員工的工作表現和績效。人力資源管理部門只有成為企業利潤中心，人力資源管理者在企業中才能扮演戰略伙伴的角色，才能集中在把人力資源戰略和管理行為與企業整體經營戰略相結合，從而有效地識別促成戰略的人力資源行為，與組織整體戰略融為一體，提高組織成功實施戰略的能力。

2.科研院所的人力資源管理現狀

目前，大多數事業單位性質的科研院所人力資源部門仍然按照傳統的人力資源管理模式劃分，按照職能劃分成薪酬、績效、培訓、招聘等工作模塊，每個職能塊既肩負政策制定、政策執行的責任，同時還負責發薪、入職手續辦理、培訓檔案管理等事務性工作，主要集中在記錄、核算、合規等傳統工作當中，行使著諸如人事檔案管理、工資管理、考勤管理等人力資源的部分行政性事務，尚不具備開發收益等功能。雖然人力資源管理部門正逐步轉變管理模式，目標成為科研院所制定戰略的一部分和業務伙伴，但是對于人力資源管理部門來說，長期不參與企業主營業務，也不在企業的業務之列，對業務的實際狀況不了解。同時，人力資源管理部門員工缺乏必要的金融、商業運作、組織評估、成本分析等方面的業務能力，使得科研院所的人力資源管理部門仍然同財務管理部門、所辦公室等行政綜合類部門一樣，被視為科研院所的成本中心，而非作為“利潤中心”存在。

三、打造人力資源管理部門“利潤中心”制的實施內容

企業如何將人力資源管理部門由“成本中心”向“利潤中心”轉化，關鍵在于改變其自身的運行管理模式。

1.精簡組織、優化流程、明確職責創造利潤

（1）梳理組織結構、優化工作流程。企業人力資源部門創造利潤有五大利潤單元，而組織架構設計與崗位工作分析是利潤之源。能夠通過對組織架構設計與崗位工作進行一定的分析，真正實現人職匹配，從而真正做到人盡其用，同時通過部門和崗位的有效調整還能夠減少企業發展過程中存在的冗員問題，激發員工的生產積極性和工作熱情，從而提高生產效率。

實現科研院所人力資源管理向人力資本集團化“利潤中心”的目標轉變，首要前提是建立適用于科研院所發展趨勢的管理體制，摒棄原有單一、落后的管理模式，撤銷部門職能交叉重疊的組織機構，建立符合科研院所未來發展趨勢，以集中式人才管理模式為主體，集分式人才管理模式相結合的新型人力資本管理模式。通過梳理組織結構，在職能部門和研究室、子公司間形成直線職能的管理結構，優化工作的流程和管理模式，建立統一的人力資源管理平臺，實現人力資本數據和流程的高度集中統一。通過組織結構于部門崗位的統籌、優化再設計，形成基于戰略導向及有效溝通的組織構架及崗位設置。

（2）調整和控制崗位數量和工資總量。通過對科研院所科研、管理、輔助等崗位的全面梳理，重新統籌設置研究所的崗位，實施崗位的定員管理制度，在崗位總量和工資總額控制的基礎上，實行定編定崗、一編一崗、鼓勵一編多崗的設置原則。縮減機關職能部門管理崗位的設置，嚴格控制管理崗位的數量，明確每位員工的工作職責和工作崗位，嚴格控制人員數量，確立合理的各類管理、科研和輔助人員結構比例，避免輔助人員的冗余，部分工作可以采取專業公司外包、派遣等多樣化的用工模式，進一步精簡人員，減少管理崗位人工成本的支出。

（3）加強對核心員工的管理。人力資源管理部門應對歷年核心員工變動的波谷和波峰進行專門的分析，明確核心骨干員工的數量，同時與各部門進行溝通協調，努力穩定有突出貢獻的高素質人才。在這一過程中，人力資源管理便參與到了企業發展戰略的制定中，應制定并且適時調整企業的人力資源發展戰略使之與企業的宏觀戰略方向保持一致。

在科研院所的科研生產項目密集時期，人力資源管理部門通過認真而細致的調研分析，可對核心人員進行一定數量的調整和崗位的培訓，使其發揮自身的最大貢獻率，為科研院所創造價值。一定時期后，人力資源管理部門應當以項目利潤的增加為最終的依據，通過對各研究室和子公司的成本和收益的核算，以此為基礎進行核心人員的再次調整，從而確定最終的利潤情況。

2.控制成本、提高效率、高效考核創造利潤

在運營企業之中建立虛擬利潤中心績效管理體系是利潤中心型人力資源管理的創新實踐，其目的是打造專家級的科研經營管理團隊，培養具有進取心和競爭力的企業員工隊伍，依靠經營管理塑造企業核心競爭力。通過內部虛擬轉移價值，各個部門界定為單一、完整的利潤中心，在企業內部形成部門間的協作發展和員工爭當上游的競合關系。引入市場機制，調整組織管理，以增強部門協作。在相對統一的尺度下，建立客觀公正的績效評價體系來衡量價值貢獻，運用物質與精神激勵手段促進良性競爭評價和激勵部門績效與員工表現。合理的薪酬體系和績效考核體系、合理的人員配置將為企業節約大量的人工成本和管理費用。同時，這種部門與員工利益共生共榮的氛圍，從根本上是在培養一種良好、積極向上、充滿活力的企業文化，從而打造具有競爭力的經營管理團隊和充滿活力的高素質員工群體。

不同部門的科研生產與經營活動，都以價值創造和實現作為客觀評價的尺度，講數據、重業績。客戶需求是價值創造的源泉，市場經濟是價值實現的手段。通過建立完善全新的薪酬和績效考核制度及方案，將科研院所的人力資源管理體系劃分成以部門和員工為單位體的“利潤單元”，以價值創造和利潤貢獻作為部門考核的根本出發點，以市場變化為指令，以滿足客戶需求為導向，形成工作責任感，以協作服務共同創造價值為目標，鼓勵每個“利潤單元”將自身的利潤貢獻率發揮到極致。

3.高效溝通、分工協作、提供咨詢服務創造利潤

對創造型組織管理要求運營企業增強市場觀念和客戶服務意識。在價值創造的引導下，企業人力資源管理的制度規范設計就需要調整方向，從向內看企業權力分配轉為向外看市場客戶需求。同時，按照市場價值鏈的規律調整人力資本管理的流程，要求人力資源管理部門從協作關系轉向服務提供。在組織的界定上，集團式的企業將總部人力資源管理部門與下屬企業的人事部門作為創造與實現價值的利潤中心，將人力資源管理部門的職能轉變為服務中心。在組織的管理上，倡導企業內部協作服務意識，視下游企業和部門為內部客戶，形成“管理圍繞生產轉、生產圍繞市場轉、市場圍繞客戶轉”的協作機制。組織轉型的目標是將企業的人力資本管理資源集中為面向市場和下屬企業，確保基層部門在生產經營活動中的戰略執行力得到加強。因此，對于科研院所的各個部門，將人力資源管理部門服務的對象按照客戶營銷細分理論劃分為：高層管理人員、中層及子公司管理人員和基層員工3類目標群體，區別對待。對于科研院所全資的下屬二級子公司，在管理體制上則實行“集分模式”，完全由各家子公司獨立運行，人力資源管理部門將作為咨詢服務部門，為子公司提供代理子公司招聘、錄用、人才培訓、提供政策、規章制度、子公司內部人力資源管理項目咨詢、總薪酬控制等咨詢服務。

4.研究政策、把準需求、培養高素質人才創造利潤

人才進入企業后，要對其進行一系列的培訓教育、績效考評、關系管理、職業生涯引導、薪酬福利激勵，同時，要為這些人力資源的培訓教育、知識貢獻提供一定程度的“售后服務”。通過對政府人才招錄和培養的各類補貼政策的研究，以及國家加大了人才培養的支持力度，人力資源管理部門應深入認真研究國家資金扶持的各項補貼政策，積極申請出臺的地方教育附加、高技能人才補貼等一系列補貼政策，加強用于各類員工的培訓教育、招聘錄用等工作的資金支持，利用政府補貼資金，改變以往培訓和招錄工作“只花不賺”的格局。此外，利用集團公司、地區政府以及國家對各類高技術、高學歷人才的扶持和獎勵政策，加強科研院所的高素質人才加入集團高級專家和青年科技人才隊伍行列，爭取獲取更多的政府資金扶持。

人才管理作為實現科研院所“十二五”戰略目標的重要管理職能和支撐點，也面臨著相應的改革和創新。為了實現跨越式發展，在完成國家任務的同時保持原有的人才優勢，以逐漸適應激烈競爭的經濟市場環境，摒棄“成本中心”，逐漸向“利潤中心”的新型人力資本管理模式將成為科研院所人力資源管理部門獲得市場競爭優勢的關鍵。

（作者單位：上海船舶工藝研究所）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.5.010

建立一套道路運輸企業駕駛員心理素質測試的指標及標準，作為衡量一個人是否適宜擔任駕駛員的一個重要的心理指標。如生理指標不合格不能從事駕駛員工作一樣，心理標準達不到也不能從事駕駛員職業，以此作為選拔、培訓、培養、指導駕駛員和在校學員的重要心理依據。（廣東交通職業技術學院）