HT公司績效評價體系存在問題及解決對策

鐘萍 ZHONG Ping

（西安思源學院經濟貿易學院，西安 710038）

（Faculty of Economics and Trade，Xi'an Siyuan University，Xi'an 710038,China）

0 引言

HT公司是由德國伊思靈豪森有限公司和西安華泰汽車座椅有限責任公司于2005年12月共同出資組建成立的合資公司。公司17%為管理人員；6%為開發技術人員，6.7%為市場銷人員，剩下的70.3%為普通員工，于2008年開始實行了公司的績效管理工作。

1 HT公司部門績效評價存在的問題

1.1 公司戰略未完全體現在部門關鍵績效指標中 HT公司的績效管理體系，在確定部門績效目標時，關注點在于從各部門的工作職責方面提煉關鍵績效指標，主要體現在市場、質量、產銷量、交貨期等指標方面，不一定完全從公司的戰略目標推導而來，而且大多數部門的關鍵績效指標更多在于年度的經營目標及部門的關注點上，往往形成了部門績效目標只反映了部門的主要工作內容，沒有完全與公司戰略目標掛鉤，造成公司戰略和績效管理形成“兩張皮”，產生嚴重脫節現象。

1.2 績效目標制定的程序不科學 HT公司的部門績效目標是由總經理辦公室根據公司年度經營、管理目標計劃，依據績效管理制度將目標向各部門進行分解，與各部門經理溝通確定各部門的績效指標，在制定的過程中，部門經理為了保證年末考核的目標實現，在目標的選擇、制定上都比較保守，而且不能體現持續改進、提高的目的；員工績效目標也是由部門經理根據員工個人職責分工進行目標確定。近兩年隨著市場環境的變化，公司效益的提升和競爭狀況的改變很大程度上依賴公司產品品種系列的調整和產品成本的改善，但是在公司制定績效目標時，并沒有體現這兩個重要的量化指標，在給市場營銷部分解的績效目標中，銷量指標從總量上考核，只要保證總體銷量有增長，對高附加值的產品系列和公司開發的新產品從數量上沒有特別的要求，所以，績效目標制定的程序缺乏科學性。

1.3 考核周期太長 HT公司每年12月中下旬集中進行年度績效考評，可能會帶來嚴重的“近因效應”，給考核結果帶來誤差，也可能造成員工失去對績效考核的關注，使考核的效果受到影響。

1.4 績效評價方法不完善 每年末進行部門績效考評時，只圍繞年初簽定的績效目標展開考評，定量績效目標多的部門（如市場部、生產部），考評結果很清晰，而且承擔的市場、經營風險也很高，如果當年市場有變化，這些部門做了大量的協調、管理工作，但是定量指標沒有完成，考評結果就會不理想；定性績效目標多的部門（如財務部、人力部），考評結果很難完全清晰，這些部門大部分做的都是日常的支持、服務類工作，如果市場、生產經營情況不好時，有可能工作量還有所降低，但是考評結果卻很好。現行的績效評價方法，無法真實反映部門的當年績效。

1.5 缺乏信息管理系統的支持 除財務數據外，其他的大量數據、信息通過公司的OA辦公軟件解決實現，一是不能完全從系統中收集到關鍵績效指標的數據信息，二是不能完全用OA系統完成對相關工作的評定審核；三是也不能實現評定結果與人事信息系統的相連接，遠遠不能滿足對績效考評工作的信息化需求。

1.6 績效評價結束后缺少反饋面談環節 HT公司績效考評結束后，總經理和部門主管就很少針對考核結果與其下屬進行溝通，長期以往，既不利于部門經理綜合素質的提高和自身發展，也不利于員工個人的績效改進。

2 與績效評價配套的相關措施

2.1 成立績效考評委員會 績效考評能否實施成功，高層領導的親自參與和推動是至關重要的，因此公司需要成立專門的組織——績效考評委員會，負責對整個公司的績效考評工作進行策劃、指導和推動。由總經理牽頭，負責績效考核制度、流程的制定、調整和實施；根據公司發展戰略目標、經營計劃及部門職責范圍與職能部門一起識別確定部門年度績效目標，并簽發年度績效目標；指導各部門績效目標的實施，按時、客觀、公正地開展績效評價，確保評價結果準確地反映各部門對公司的貢獻；負責提供實現績效目標所需要的資源、配套設施條件。

各部門經理、車間主任是委員會的主要成員，要準確理解部門職責與公司企業戰略的關系，根據公司的年度經營計劃，與公司總經理研究確定部門績效目標；執行績效考評的相關規定，充分利用績效考評的方法，進行目標分解，細化到崗位，落實到員工，確保以部門內部每個崗位、每位員工績效目標的完成來支撐部門績效目標的完成；負責部門績效目標的自查、自糾，按時提交本部門績效目標的完成情況自查結果；負責對其他配合部門的客觀評價。

2.2 建立以績效為導向的企業文化 高績效的組織中，所有的員工包括領導在內，都承擔著相同的工作量，都要以具體的方式為組織的發展做出貢獻。這是組織取得成果的關鍵因素[1]。要建立包含階梯層級的理念、“效率第一”的理念、團隊協作精神和員工忠誠理念等價值觀在內的企業文化。企業只有加大宣傳力度和培訓力度，通過日常行為規范的引導，才能逐步讓員工樹立起以上的價值觀念；每個員工都知道企業的真正價值觀是什么，才可以建立以績效為導向的企業文化，同時采取有效的激勵措施讓員工認為樹立這種價值觀已經成為一種個人習慣，也就自然形成了企業的文化導向。

2.3 激勵性薪酬制度的建立 薪酬是企業向其員工傳遞的一種信息。薪酬制度設計的合理與否將會影響到員工主觀能動性的調動，公司在制定薪酬制度時，要遵循公平、長遠發展、競爭、激發鼓勵、節約和合法原則。才能提高員工的忠實度，讓員工找到歸屬感，從而減少優秀員工的流失[2]。

2.4 明確員工的職業發展道路 目前，HT公司在職業通道的劃分上，設計了員工“雙通道”職業發展路徑[3]，初步建成了管理性崗位和技術性崗位的職業發展路徑，明確了各崗位在不同階段的任職條件與職責角色定位。通過考核結果和績效溝通可以反映出來每個崗位人員的素質特征和職業傾向。如經考核，某員工技術能力非常突出，結合本人意向，即可引導員工通過技術業務通道實現個人價值。

2.5 全員推廣績效管理體系 HT公司的全員推廣績效管理體系的主要內容如表1所示。

表1 HT公司全員推廣績效管理體系

[1]余世維.打造高績效團隊[M].北京聯合出版社,2012：1-3.

[2]朱飛.績效管理與薪酬激勵全程事務操作[M].北京企業管理出版社,2007.

[3]張德.人力資源開發與管理[M].清華大學出版社,2007:46-63.