新東方：曾經的圓夢者

2013年，北京新東方教育科技（集團）有限公司（以下簡稱新東方）進入了第20個年頭。

僅僅花了20年，新東方就已經成為全球最大規模的教育培訓集團，并在紐交所上市。但在本該慶祝的時候，新東方董事會主席兼CEO俞敏洪卻陷入了焦慮，他在11月的一次演講中承認：“當所有人在慶祝感慨新東方這20年不容易時，只有我自己一個人陷入焦慮和痛苦之中，因為我知道未來20年新東方不好走，過去的成功跟未來的成功沒有任何關系。”

2013年初夏，由陳可辛執導，以新東方三位創始人創業故事為原型的電影《中國合伙人》在中國創業者群體中產生了很大共鳴，一度成了熱門話題。《中國合伙人》中鄧超扮演的主角孟曉駿曾經說，表面上看，新東方販賣的是英語培訓、簽證攻略，但這些都是技術和功能層面的，新東方真正的核心價值是滿足了那個時代的大眾追求“夢想”和“圓夢”的需求—而通過學習英語出國留學是當時一個普遍選擇。

沿著這個邏輯，俞敏洪被塑造成“留學教父”，新東方當時的定位精準地把握住了改革開放初期，人們迫切希望通過個人奮斗改變命運、追求財富的大眾心理。他個人創造的成功神話和另兩位創始人王強和徐小平的故事化為傳奇，融入一場場新東方免費講座，化為新東方講師的教學方法和勵志理念，共同成為新東方鮮明的品牌文化表述：即提倡年輕人確立夢想并通過不懈努力奮斗圓夢。

在電影中，孟曉駿引用卡耐基的話說“成功者總是不由自主地配合時代的需要”。而《文化戰略》的兩位作者道格拉斯·霍爾特和道格拉斯·卡梅隆則更明確地指出，獲得巨大成功的企業，它們的產品與服務肯定是抓住了目標消費者的潛在的意識形態需求，從而超越了傳統的基于功能層面的競爭—只有在品牌的文化戰略和策略上實現創新，才能真正實現企業的爆發性增長。

抓住時代變革中的意識形態機遇，也就是大眾普遍的潛在心理需求，這準確地解讀出了新東方是怎樣從一個小小的英語培訓班起步，經過短短13年爆發式成長，2006年在美國華爾街上市，成為在美國上市的中國首個教育產業股的成功密碼。

然而，今天的俞敏洪必須思考的正是《文化戰略》一書中提出的，類似星巴克這類企業在抓住意識形態機遇帶來商業成功之后，用什么樣的策略可以讓自己繼續維持領先地位。作者在書中分析說，隨著時間推移和上市后來自資本的壓力，星巴克渴望像麥當勞那樣到處開零售店，維持一個成長型股票寵兒的形象，不再滿足于在文化資本群體市場取得的成功，轉而去取悅社會階層更低的消費者，這極大削弱了星巴克的消費者價值，星巴克逐漸放棄了公司作為一個新品味文化密碼的快速追隨者立場，導致原有的品牌價值被傷害了。

按照《文化戰略》的理論，世界上一些最有影響力與最有價值的品牌之所以成功，是因為它們能夠提供創新的文化表述，而且這種表述是正確并且合乎了當時時代大眾潛在的心理需求。

我們先來復盤一下，成立于20世紀90年代初的新東方是如果通過塑造和強化以俞敏洪為核心的三位創始人的神話，創立了明確而且正確的文化表述的。

意識形態機遇：中國留學潮和草根成功夢

1993年，俞敏洪成立新東方時，正趕上從20世紀80年代開始，之后持續了整個90年代的留學熱潮。封閉了20多年的中國和資本主義世界體系國家的物質差距是巨大的，從1958年到1978年，20年間中國城鎮居民人均收入增長不到4元，農民則不到2.6元。

1978年，鄧小平主持三中全會確定了改革開放和經濟建設兩個工作重心。同年，國家在全國范圍內恢復了高考，并逐步放開了出國留學的大門。從最初的少數公派出國，到考取獎學金出國留學，普通人走出國門、進入西方發達國家的大門被打開了。通過刻苦學習、個人奮斗改變命運成為可能，對于被封閉壓抑了十幾年的中國年輕學子來說，這種開放帶來的從物質到精神層面的沖擊力是巨大和強烈的。

1978年，公安部決定正式受理自費留學申請，當時全國申請留學的人寥寥無幾。即使在后來的留學大潮中掀起“留學狂潮”的上海，在1978年時也只有8人申請自費留學。但是，從1979年起，自費留學人數每年超過千人。從1980年到1985年，有近萬人選擇自費出國留學。1984年，國務院出臺《關于自費出國留學的暫行規定》，徹底打開了自費出國留學的大門。1985年，國家取消了“自費出國留學資格審核”，“出國熱”在全國迅速升溫。

據統計，從1986年到1990年的5年間，中國內地自費出國留學人數已達13萬人，其中僅1990年一年即有5.6萬人自費留學，創歷史新高。到1991年，在外中國留學人員總數已猛增至17萬人—出國留學大軍從此浩浩蕩蕩，如瀑從天降，蔚為壯觀。

1992年春天，鄧小平發表南方講話。根據南方講話精神，國家出臺了“支持留學，鼓勵回國，來去自由”的留學工作方針。這一方針立即受到海內外留學人員的普遍歡迎。1993年，十四屆三中全會把這十二字方針正式作為中央的出國留學方針。

南方講話后還出現了公職人員下海熱，通過開辦企業創造財富改變命運，但對于廣大的沒有資源沒有背景的城鄉普通學子來說，通過考試出國留學進入發達國家工作、生活無疑是改變命運的一個更公平和實際的選擇。

1985年，北大外語系畢業留校任教的俞敏洪感受到了留學熱潮給英語培訓帶來的巨大機會。他當時能決心從北大辭職一個很重要的原因，也是因為看到在校外兼職做培訓所得收入，即使不當北大老師也能養活全家。俞敏洪回憶說，當時一個月2000元培訓收入和200元的工資反差還是巨大的。而且當時他自己也想通過做英語培訓賺夠出國留學的學費—雖然他考過了托福和GRE，但沒一個學校愿意給他全額獎學金，俞敏洪投身英語培訓的一個重要動機是要攢夠自己第一年在國外的學費和生活費。

英語培訓項目的發展遠遠超過他的預期。開始是跟東方學校合作，后來俞敏洪干脆自己辦學開辦新東方，從最開始中關村二小的一個容納三四十人的小教室開始到1995年學員突破1.5萬人次，伴隨留學熱的大背景，新東方的成長是爆發式的。1995年底俞敏洪去美國游歷月余，徐小平、王強先后跟隨他歸國加入新東方，除去同學情誼，吸引他們回國的顯然是爆發中的國內英語培訓市場。

神話：知識改變命運

為什么偏偏是新東方脫穎而出成為中國英語培訓的老大？根據俞敏洪的回憶，他還在北大任教的1990年前后，英語培訓出國咨詢就遍地開花了，北大清華等名校自己也開辦培訓部。也就是說，在數量上英語培訓班并不稀缺。

俞敏洪在很多場合都回憶“免費講座”對初期招收新生的巨大作用。所謂免費講座，就是找一個大教室俞敏洪來給想報名的學生演講。這個免費講座火到什么程度？俞敏洪回憶說：“我只要在北大、清華舉辦免費講座，來聽講座的人就能把聽課的禮堂擠得爆滿。因為當時考托福的都是各個學校的大學生，只要在北大、清華校園發第一圈廣告就能吸引一千多人來聽講座。”

而讓他至今記憶最深刻的一次是1993年12月，他租了能容納1200人的北京圖書館的報告廳進行免費講座。他以為最多也就能來幾百人，沒想到一下子來了4000人，4000人只能進來1200人，北圖就把門關上了。進不去的學生就很憤怒，在外面又推門又砸玻璃，結果把整個紫竹院的幾十個警察全部給招過來。警察過來站成一排，學生根本就不買賬，把警察推開繼續推大門。

最后俞敏洪到報告廳外面站在一個大垃圾桶上給學生們講起來，里面則由一個同事代講。他回憶說，他剛開口說完“我就是俞敏洪”，原本憤怒的學生就安靜了，他講了一個半小時，有的學生把軍大衣脫了給只穿了襯衣的他披上。他后來回憶說，講完后“派出所二話沒說就把我帶走了”，罪名是“擾亂公共秩序”。

俞敏洪講了什么？勵志故事：講他的失敗和奮斗歷史，這也是他歷次演講的主打。他講自己為走出農村從1978年連考3年，最終考上北大外語系，1985年留校任教，1991年因校外辦英語培訓班被行政記大過，出國留學拿不到獎學金又湊不夠學費，辭職離開北大創辦新東方。

俞敏洪的個人勵志故事就是一個傳奇，他通過考取北大改變命運的故事是那個年代“知識改變命運”的代表，他在演講和授課中不斷講述自己勵志改變命運的點滴，恰恰是抓住了那個時代的文化密碼并不斷強化—這也成為了新東方品牌文化的重要組成部分。

如果說早期俞敏洪個人通過免費演講和授課中加入自己傳奇故事的做法還是一種下意識或出于功能性考慮的推廣新東方的手段。那么，后期他和徐小平、王強則開始有意識地通過媒體宣傳等手段“造神”，俞敏洪儼然成為年輕學子和迫切改變命運的新東方學員與準學員的布道者和精神導師，點燃夢想再去幫助圓夢的人，而同時這個夢—知識改變命運—是正確的，積極向上的。

《中國合伙人》里有一段孟曉君和成青松的對白，解讀的就是新東方把俞敏洪打造成新東方代言人和精神化身的戰略選擇，說明他們后來的行動是有意而為的。

另外兩位創始人的命運也有著那個時代的鮮明烙印：從出國留學到國外定居工作，從受感召放棄體面的工作到回國追隨俞敏洪創業并獲得成功。這種改變命運的傳奇的勵志效果是巨大的，同樣成為了新東方文化密碼的一部分。

新東方俞敏洪和管理團隊的免費講座吸引了大量的青年人來聽課，作為創業初期招攬學生的營銷方式，這逐漸成為新東方第一個特色和旗幟。俞敏洪在回憶中也承認：“新東方的成功和我設計的免費講座有關。前期創業的時候，因為招生和宣傳的需要，我經常舉辦一些免費的講座，這些免費講座就變成了我最大的殺手锏。”

《文化戰略》一書中說，“縱觀歷史，人們對‘正確的文化表述’是高度重視的，因為這些文化表述對于人們在社會中組織他們的生活發揮著如此重要的作用”。具體來講，文化表述告訴我們，如何理解這個世界以及我們在這個世界中的位置，什么是有意義的，什么是道德的，什么是值得為之奮斗的，什么是我們應該鄙視的，文化表述也是身份認同的關鍵，是關于歸屬感、認同感以及身份地位的最基本素材。

從這個層面考察，以俞敏洪為代表的新東方管理團隊通過與學員面對面的演講和授課，講述自身的勵志故事直接回答了什么是新東方倡導的價值觀——如果說其他產品和服務還需要借助文化密碼和媒介傳達文化表述的話，新東方的產品本身就可以直接鮮明地對消費者傳達這一點，而且是不斷地強化。而關鍵是，這個個人奮斗和勵志隱喻是正確的而且踩上了時代變遷意識形態需求的大勢，不爆發都難。

點火者：勵志教育理念和

新東方“明星教學法”

如何把管理團隊的行為作為標準執行到新東方的每個老師的課堂上去，是新東方品牌文化延續的關鍵。

俞敏洪的辦法是讓每個老師做明星，要他們具備生動幽默的口才和流暢的表達能力，而且課講得好不好，就像總統競選一樣，選票在學生手里。

新東方的培訓常常是100人以上，甚至達到200人這樣的規模。面對這樣龐大的學生群體，俞敏洪必須去琢磨怎么樣能夠吸引這200個學生的注意力，他很自然地把勵志、幽默和授課結合在一起講，當然對題目進行更加到位的分析也少不了。

新東方有很多明星老師，比如王強的美育思維聽力教法，杜子華、楊濟、錢永強，陳圣元等等。他們中有很多人甚至總結出自己的獨特教法，至今無人能超越。明星老師們的個人魅力、段子和精彩的授課方式至今仍被學員們津津樂道。

俞敏洪的勵志不僅針對學生，也是針對新東方的老師的。2000年在俞敏洪對新東方教授的一次演講中，他明確總結對新東方老師的要求。他說，新東方能夠比別的培訓機構要好一點，除了老師們的英語水平，還跟老師做人做事的風格和境界有關，新東方的老師更加充滿激情和活力，更加理解學生的心理并激勵學生，新東方需要的是有精神、有氣質的老師，有人文精神的老師，有創新能力的老師，還必須是一個充滿人性光輝的老師，走進教室是一個“活生生”的老師，只有達到這個境界才有資格留在新東方。

簡單總結一下，俞敏洪對老師的要求就是要像一個“小俞敏洪”，能在課堂上蹦來蹦去，要講自己的勵志故事，能用熱情點燃學生。怎樣實現？選票在學生手里，學生不滿意可以讓老師走人，而且老師講得越好學生越多拿的薪水越多。

俞敏洪要求新東方老師一定要充滿人性光輝和真誠。人生勵志是新東方教學中的重要內容。新東方老師只要走進新東方課堂，就必須充滿激情。即使講失敗、痛苦、心情，最后必須給學生一個光明的結局，一個能讓學生振奮的結局。這導致新東方很多老師也都很喜歡講自己的人生奮斗故事—不管失敗還是勝利，用自身做榜樣，給學生帶來的沖擊力總是巨大的。

除此之外，從大學就愛讀書的俞敏洪對英語培訓有更深刻的理解。他明白英語學習熱潮的背后，是大眾對西方文明的向往，學習語言的過程，也是西方社會中民主、平等、自由、科學等思想傳播融入的過程，他要求教師站到學習西方文明的角度和高度來講英語。因此，他明確要求新東方的老師要有比較完整的知識結構和比較深厚的人文修養。

他經常讓老師思考，新東方在弘揚什么樣的精神和理念，并一直在激勵老師為未來而奮斗，同時激勵學生為未來、前途和事業而奮斗。

俞敏洪通過對教師授課方法的改革，教師明星化等方法，把新東方的文化密碼植入到課程這個產品的核心過程中，學生在每一堂課中都可以感受體驗到新東方精神，這對新東方品牌文化塑造的作用是巨大的。

走向挑戰者的反面

1995年以后，新東方已經發展很快，俞敏洪感覺只用自己家里人不夠了，要引進一些有才華的人，因此他專門去美國、加拿大把王強、徐小平等同學、老師找來加盟，之后還有包凡一等同學加入。

加入之后每人開辟一塊，就把新東方口語、寫作、實用英語等做起來了。新加入的合伙人在新東方品牌之下，掙的錢都歸自己。因此新東方有個對個人才華非常尊重的傳統，每個人想干什么多數可以嘗試，這也使新東方多元化的發展，業務和品牌越來越多，最后形成了多業務多品牌格局。

到了2000年左右，新東方日益做大，新舊元老很多，新東方原來的合伙人模式已經不能適應發展需要了。俞敏洪因此開始痛苦地在公司內進行了一輪股份制改革。

改革之后，2004年老虎基金注資，2006年赴美上市，新東方成為在美國上市的中國首個教育產業股。

從北大辭職創建新東方，俞敏洪是作為當時的教育體制的反叛走進人們視線的，他的個人故事也是不斷對抗既有出身、既得利益、挑戰自我、不斷改變的故事。這種體制反叛者的符號內涵，和20世紀90年代改革開放初期人們脫離體制束縛，用自己的奮斗開創新生活的時代精神是極其吻合的。但是隨之而來20世紀最初幾年的互聯網創業熱潮，逐步顛覆了新東方的神話體系—互聯網使“知識改變命運”的內容發生了改 變，它讓知識成為人們唾手可得的東西，而“知識改變命運”這一口號本身，也由于成功途徑的多元化而變得空洞了。

或許源于新東方自身的歷史和華爾街資本壓力，新東方業務越來越全，從托福、GRE、雅思到大學四六級、考研，從職業培訓到公務員考試，從英語到多語種，從學前教育到中小學教育，幾乎囊括了所有教育考試和培訓領域，新東方學校遍布全國一、二級甚至三級城市，業務還有圖書出版、書店和在線教育等。新東方已經從最初的草根培訓機構成為中國培訓市場里的老大。2003年，一直被看作出國留學熱的一個轉折點，從那一年開始，很多海歸成了“海待”，找不著工作。留學的光環漸漸退去，新東方最初的利基市場—留學英語培訓和咨詢已經成為一個常規項目。

外部環境的變遷和自身的變化，讓新東方所依托的那個代表年輕人個人奮斗改變命運的形象變得不再那么新銳了。相反，如今大而全的新東方在每一個細分領域都能遇到挑戰者：英語培訓有英孚、華爾街等本土和跨國品牌；互聯網在線教育有后起的學而思和滬江網職業培訓；公務員考試有華圖；學前教育和基礎教育更是被淹沒在大片紅海里。

2012年，新東方先后遭遇“美國證券交易委員會（SEC）調查”、“渾水做空”、關閉教學點等困境。新東方公布的2013財年第三季度（2012年12月—2013年2月）財報顯示，凈利潤2800萬美元，同比增加25%。而此前一個季度新東方剛剛經歷了虧損，利潤為-1577萬美元。作為扭虧為盈的代價，俞敏洪表示，當季共關閉22個教學中心，同時新開11個學習中心，累計裁減了1200名員工。俞敏洪把這種困境歸結為上市后的增長壓力，并有傳聞說，新東方將啟動私有化。

按照《文化戰略》的文化創新理論，這種困境的本質實際上是企業在抓住意識形態機遇帶來商業成功之后如何通過文化創新保持領先的問題。新東方從某種程度上已蛻變為中國應試教育的一部分，背離了俞敏洪作為教育家倡導年輕人為夢想而奮斗的理念。新東方在學員和大眾心中的面目不再鮮明和清晰，這無疑對新東方原有的“正確的”文化表述和品牌形象是一種巨大傷害，文化戰略的創新停滯其實是新東方經營層面困境的深層原因。

2013年，中國互聯網三巨頭百度、阿里、騰訊全部上了在線教育平臺，這對俞敏洪的沖擊巨大，他在新東方20年慶典的當晚就把前150個管理干部拉到北京郊區，封閉思考，討論未來二十年發展步驟和如何重建新的商業模式。俞敏洪更公開表示，2014年將是他“閉嘴”的一年，顯然他要重新思考新東方的未來戰略。

曾經的造夢者新東方似乎正在退化為一般的教育培訓機構，在與一般培訓企業血拼紅海的漩渦之中，我們的判斷是，能否再抓住移動互聯網和在線教育這個技術層面的爆點，取決于俞敏洪何時回歸教育家的本質、抓住新一輪大眾心理需求，新東方才有可能迎來下一個品牌爆點。