建立激勵機制，持續激發職工的積極性

李萍

（勝利油田孤東采油廠，山東 東營 257237）

建立激勵機制，持續激發職工的積極性

李萍

（勝利油田孤東采油廠，山東 東營 257237）

新形勢下，要想有效地調動油田企業職工的積極性，進一步提高干部職工的理解力、執行力和創造力，就需要建立相對完善的職工激勵機制。應以人為本，建立物質和精神激勵相結合的激勵機制；建立激勵機制應考慮職工個體差異，實行不同的激勵方式；建立激勵機制應體現與時俱進，真正做到管理創新；在彼此尊重的條件下強化溝通，提升職工的主人翁意識。

激勵機制；以人為本；與時俱進；主人翁意識

如何完善建立職工激勵機制，有效地調動油田企業職工的積極性，進一步提高干部職工的理解力、執行力和創造力，發揮職工才能，真正做到人盡其才、才盡其用，實現企業經濟效益的最大化和油氣生產經營目標，已成為企業經營管理者亟待解決的一個重要課題。

一、以人為本，建立物質和精神激勵相結合的激勵機制

以人為本，就是突出人在企業經營活動中的核心地位，就是通過企業管理創新，充分發揮每個人的聰明才智，創造有利于職工群眾平等競爭、全面發展的環境和條件，營造鼓勵人們干事業、支持人們干成事業的良好氛圍，實現職工與企業的共同發展。

物質激勵是激勵機制中的主要方式，但物質激勵并不是萬能的。有些干部簡單地認為只要資金發足了就能調動職工的工作積極性，這是企業激勵機制建設中的一個誤區。單純地追求物質獎勵并不能達到理想的激勵效果，有時反而會抹殺職工的工作積極性，不利于培養職工的創新精神。事實上，職工不僅要有物質上的需要，更要有精神上的鼓勵。美國管理學家皮特曾指出：“重賞會帶來管理上的副作用，因為高額的獎金會使大家彼此之間封鎖信息，減少溝通，影響企業工作的正常開展，整個社會的風氣就會不正”。因此，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大職工的積極性。

要想真正實現物質激勵與精神激勵的有機結合，第一，企業要形成一套先進的管理理念，并將這種理念根植到每個員工之中，進而建立起適合自身特點的企業文化，用企業文化來塑造人、鍛煉職工隊伍。第二，要把企業的發展與職工的個人成長緊密地結合起來，要讓職工明白個人的成長與企業的發展密不可分，只有企業發展，個人才會有更好的前途，使其自覺地把企業的目標當作自己的奮斗目標。第三，是要有一套良好的、可操作的、公正、公平的激勵制度。激勵制度的制定要公開，要充分征求廣大職工的意見，并要長期嚴格執行，切忌有錢的時候按標準獎勵，資金緊張的時候就不按標準獎勵，這樣會嚴重挫傷職工的積極性。第四，是要強調多種激勵方式的綜合運用，根據企業特點和不同激勵對象，盡可能讓更多的職工積極參與到企業的管理工作中來，從而培養職工對企業的的歸屬感、認同感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發職工的積極性。第五，要通過溝通，產生激勵效果。尊重職工，在溝通中加以適當贊美，不僅是對其工作的肯定，更能激發其自覺發揮才能。實踐證明，與其贊美對方本身，不如稱贊他過去的成就。因為贊美既成的事實與交情的深淺無關，這樣被贊美者和其他職工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。同時，在溝通中還要善于傾聽。

二、建立激勵機制應遵循的原則

企業無論采取物質激勵或者精神激勵，必須遵循以下幾條基本原則：

1.必然性原則：人的需求永不滿足，激勵永遠是必需的。

2.有效性原則：激勵必須與需求相適應并適時實施，效果最佳。

3.適應性原則：激勵應區別不同對象，對于生活困難的激勵對象，物質激勵更有效；對于物質生活優越的激勵對象，精神激勵更有效。

4.公平性原則：激勵以貢獻大小為基礎，根據激勵對象的具體情況給予物質或精神激勵，但給予的激勵在量上應與貢獻大小相當。

三、建立激勵機制應考慮職工個體差異，實行不同的激勵方式

影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。這些因素對于不同的企業所產生的影響不同，排序也不同。企業要根據自身的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：1.在年齡方面有差異，一般20-30歲之間的職工對工作條件、工作待遇等方面要求的比較高，自主意識又比較強，年輕氣盛，思維活躍，沒有牽掛，如果工作不順心，他們會毫不猶豫的“跳槽”；而31-45歲之間的職工則因家庭等原因比較安于現狀，他們經歷了一定的世事，思想已趨于成熟，相對而言比較穩定。2.在文化素質方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，也更看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足，得到滿足后，就很少再有更高的期望。針對以上差異，要采取不同的方法。如，為了提高職工的綜合素質，可制定每名職工的學習目標和計劃，為每名職工建立績效考核檔案，規定具體考核內容，每月考核一次，依據考核成績發放獎金；制定“金點子”評選辦法，對“金點子”的內容、所涉及的范圍、產生辦法、多少時間評比一次以及獎勵等級等內容都作出明確規定，激發大家學業務、提合理建議的積極性；對各種先進榮譽、雙文明先進職工、評優樹先、“十佳職工”的推薦產生辦法也要做出明確規定，體現激勵的公平、公正和評選的透明度；要將生產經營指標、職工隊伍穩定、基礎管理工作、專業技術創新成果、思想政治工作等內容作為績效考核內容，每月組織一次檢查評比，并以此作為月度考核兌現和年終評優的依據；對個人績效優異、年齡超過40歲的老職工，在廠內部學習培訓時優先考慮，對個人績效優異年齡在40歲以下的職工外出培訓時給予優先考慮；為高素質人才成長和發揮作用提供適宜的環境，為他們創造良好的工作環境；對有一定專長的職工，成立多個項目工作組，利用職工的興趣愛好，讓不同愛好的職工加入到不同的項目組，以充分發揮職工才能等。

四、建立激勵機制應體現與時俱進，真正做到管理創新

建立激勵機制應體現與時俱進。首先，根據激勵原理，對具體的一個個體來講，其需求隨著處境的變化而變化，激勵因時因需而異，只有使激勵與需求始終保持一致，才能拴心留人。其次，激勵應及時實施。應當把握激勵對象的需求和貢獻動態，在最佳時機實施激勵。如果拖延激勵時機，激勵的效果會大打折扣，甚至會產生負面的影響。

無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，要真正做到管理創新，一定要重視對職工的激勵。應根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，充分調動職工的積極性，挖掘他們的潛能，使他們全心全意地為整個企業工作，在實現他們的社會價值的同時，使他們的個人價值也得到實現。企業要想實現發展目標，充分調動職工的積極性，達到“人和”氛圍是一個至關重要的關鍵因素。

五、在彼此尊重的條件下強化溝通，提升職工的主人翁意識

一是強化與職工之間的溝通，增強其主人翁意識。要鼓勵職工積極參與到企業經營活動中來，認真行使其當家作主的民主權利，監督企業決策者依法行使職權，不斷提高職工代表參與民主決策、民主管理和民主監督的意識和能力。企業重大決策必須公開聽取職工意見，涉及職工切身利益的重大事項更應向職工公開，從而強化職工主人翁意識，讓職工意識到只有企業發展，自身才能有更好的回報，只有充分發揮自己的積極性和創造性，企業才能有更大的發展。

二是讓職工真正當家作主。安排工作時，要讓職工了解事情的背景和原因。在任務執行過程中，遇到意外情況，要讓職工提出解決方案，從專業的角度彌補上級的不足，使決策更加合理化。要培養職工的思考習慣，激發他們的主觀能動性，增強職工在企業中的主人翁精神。

三是為職工創造學習氛圍，提高其業務素質。學習、培訓的機會在多數職工心目中具有重要的位置。培訓機會的創造更多需要依靠企業的支持，而學習氛圍的營造則是企業義不容辭的責任。要建立日常學習機制，提供職工相互交流的機會，搭建技術、經驗共享的平臺，營造出良好的學習氛圍，讓職工在工作中學習，在學習中增強工作的熱情。

（責任編輯：曹木易）

D412.6

A

2095—7416（2014）06—0051—02

2014-12-09

李萍（1974-），女，山東文登人，大學學歷，勝利油田孤東采油廠技術質量監督中心工會干事，助理政工師。