中外資銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理比較分析

□文/王偉佳

（企業(yè)銀行（中國）有限公司 天津）

一、中外資銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管控主要差異

（一）認(rèn)識差異。中資銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)缺乏全面、系統(tǒng)的認(rèn)識，不能準(zhǔn)確把握操作風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)。一是認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)就是一線人員操作中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，將操作風(fēng)險(xiǎn)等同于金融犯罪；二是認(rèn)為各種操作風(fēng)險(xiǎn)事件之間是孤立的、無法計(jì)量，也不能為其分配資本。

外資銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識較為系統(tǒng)、全面，形成了自己的操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化和理念。一是認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)涉及銀行各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銀行全員都擔(dān)負(fù)著防范和控制操作風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任；二是認(rèn)為表面上孤立的各操作風(fēng)險(xiǎn)事件之間存在內(nèi)在聯(lián)系，在有足夠數(shù)據(jù)支持的情況下可以進(jìn)行定量分析。同時(shí)，外資銀行管理層注重加強(qiáng)銀行全員對操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識和建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制文化，營造良好的操作風(fēng)險(xiǎn)管理和控制環(huán)境。

（二）管理架構(gòu)差異。中資銀行實(shí)行統(tǒng)一法人體制下的分級授權(quán)經(jīng)營模式，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)一般有4～5 個(gè)層級，管理鏈條過長，易導(dǎo)致決策權(quán)力層次過多、責(zé)任界限不清，總行對下級分行的掌控能力削弱。盡管不少中資商業(yè)銀行近年來進(jìn)行了扁平化管理改革嘗試，但由于技術(shù)、人力資源等因素所限，實(shí)際效果不太理想。

外資銀行組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化發(fā)展，多采用矩陣式管理模式。這種管理模式下總行對分行的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制主要通過各職能部門實(shí)現(xiàn)，銀行管理層次減少。銀行通過建立橫向與縱向交錯(cuò)的組織管理系統(tǒng)和報(bào)告關(guān)系，能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約，有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。

（三）管理政策差異。中資銀行缺乏全行統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策。一是中資銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理上權(quán)責(zé)不明確，政策執(zhí)行不力；二是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不一致，不同部門及人員之間理解存在偏差，無法確保政策執(zhí)行的一致性。

外資銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策一般包括兩個(gè)層次：一是在整個(gè)銀行層面的管理政策，明確了從董事會(huì)、管理層到各業(yè)務(wù)部門、內(nèi)審部門的操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，同時(shí)制定了操作風(fēng)險(xiǎn)管理的整體程序；二是各個(gè)部門的具體操作規(guī)程。以操作風(fēng)險(xiǎn)管理的整體程序?yàn)橹笇?dǎo)，貫穿于操作規(guī)程各個(gè)方面。外資銀行統(tǒng)一的操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，有助于對業(yè)務(wù)活動(dòng)及其支持過程進(jìn)行監(jiān)控、計(jì)量和管理，使銀行基本能夠識別、計(jì)量和監(jiān)控重大的操作風(fēng)險(xiǎn)。

（四）識別、評估和量化管理差異。中資銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理尚不能進(jìn)行主動(dòng)的、事前性管理，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后一般采取“亡羊補(bǔ)牢”式的被動(dòng)補(bǔ)救措施。由于中資商業(yè)銀行未能建立全面的損失計(jì)量數(shù)據(jù)庫，即使引進(jìn)了國外操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具和模型，但因缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐，相關(guān)計(jì)量工具也很難得到有效應(yīng)用。

外資銀行建立了操作風(fēng)險(xiǎn)量化模型，使操作風(fēng)險(xiǎn)的定量分析得以實(shí)施。外資銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)的評估和量化使管理層能夠識別銀行能否承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)，對需要緩釋的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而實(shí)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理端口前移。此外，操作風(fēng)險(xiǎn)的定量監(jiān)測還能為銀行設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)限額、對未來損失進(jìn)行預(yù)測以及將操作風(fēng)險(xiǎn)納入績效考核。在具體的管理手段上，外資銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)管控十分注重風(fēng)險(xiǎn)的事前控制。以筆者所在的外資銀行為例，在所有分行中除設(shè)有專職合規(guī)負(fù)責(zé)人以外，還設(shè)有日監(jiān)查人員。該日監(jiān)查人員主要負(fù)責(zé)對本日所發(fā)生的所有業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行合規(guī)性檢查，包括簽章是否完備、業(yè)務(wù)單據(jù)是否符合內(nèi)控制度要求等。由于銀行日常業(yè)務(wù)均有復(fù)核人員把控操作風(fēng)險(xiǎn)的第一道關(guān)口，但是設(shè)立日監(jiān)查人員可以再次對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控。

（五）管理報(bào)告機(jī)制差異。中資銀行尚未建立完善的操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。一是報(bào)告制度不夠標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏統(tǒng)一的報(bào)送模板；二是報(bào)送時(shí)效性差，實(shí)行逐層報(bào)告制度，總行難以及時(shí)了解那些影響全行的重大事項(xiàng)；三是報(bào)告覆蓋不夠全面，對日常性的、單筆損失較小但發(fā)生頻率較高的操作風(fēng)險(xiǎn)事件尚未建立統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度。

外資銀行制定了詳盡的操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。一是確定了統(tǒng)一的報(bào)送模板，對報(bào)送時(shí)限、數(shù)據(jù)確認(rèn)等其他方面也進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定；二是操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告涵蓋面較廣，包括銀行面臨的關(guān)鍵操作風(fēng)險(xiǎn)、擬實(shí)施的應(yīng)對措施、已實(shí)施措施的有效性等信息；三是操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化使銀行管理層能夠全面及時(shí)地掌握銀行所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取防范措施。

（六）外部制約差異。中資銀行外部壓力較小。一是由于監(jiān)管部門的監(jiān)管重點(diǎn)長期集中于信貸風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)，沒有專門針對中資銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管規(guī)章；二是由于市場環(huán)境、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異、信息披露要求等因素，中資銀行操作風(fēng)險(xiǎn)信息披露壓力較輕。

外資銀行的外部壓力較大。一是由于巴塞爾協(xié)議將操作風(fēng)險(xiǎn)納入資本監(jiān)管體系，同時(shí)針對不同銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況和管理環(huán)境，對內(nèi)部資本評估程序進(jìn)行檢查；二是發(fā)達(dá)國家信息披露制度較為嚴(yán)格，從監(jiān)管部門的要求到國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都對銀行信息披露制定了嚴(yán)格、明確的規(guī)定。

二、對中資銀行相關(guān)建議

（一）把握操作風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)，培育操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化。中資銀行應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，準(zhǔn)確把握操作風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)，全面、系統(tǒng)地認(rèn)識操作風(fēng)險(xiǎn)；充分識別和評估所有業(yè)務(wù)和系統(tǒng)中的操作風(fēng)險(xiǎn)；改變操作風(fēng)險(xiǎn)不可量化的思想，致力于操作風(fēng)險(xiǎn)量化模型的開發(fā)。管理層應(yīng)充分了解本行操作風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀，積極倡導(dǎo)建立覆蓋面廣、執(zhí)行有力的操作風(fēng)險(xiǎn)控制文化，從經(jīng)營理念、管理制度、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范等方面形成本行的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

（二）建立健全保障機(jī)制，確保矩陣式管理有效性。中資銀行在深化扁平化管理改革的同時(shí)，應(yīng)大力強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)的約束，加大風(fēng)險(xiǎn)控制力度，并試行矩陣式管理模式。為提高矩陣式管理的有效性，中資銀行應(yīng)健全相關(guān)保障機(jī)制。一是進(jìn)一步明晰內(nèi)部權(quán)責(zé)關(guān)系；二是及早建立業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，科學(xué)量化業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)；三是全面完善信息系統(tǒng)。

（三）統(tǒng)一管理政策，明確操作規(guī)范。中資銀行應(yīng)建立全行統(tǒng)一的操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策，確定操作風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，全過程、立體化監(jiān)控操作風(fēng)險(xiǎn)。在明確各部門操作風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，中資銀行應(yīng)將相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和程序蘊(yùn)含于操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策之中，并根據(jù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況和風(fēng)險(xiǎn)承受能力及時(shí)更新和調(diào)整，同時(shí)將其清晰地傳達(dá)給各個(gè)部門，以維持全行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并通過加強(qiáng)培訓(xùn)和督促整改等措施，確保統(tǒng)一執(zhí)行。

（四）建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理模型，進(jìn)行科學(xué)化定量管理。中資銀行應(yīng)完善操作風(fēng)險(xiǎn)評估和監(jiān)測體系，收集操作風(fēng)險(xiǎn)損失的定量和定性數(shù)據(jù)資料，開發(fā)信息管理系統(tǒng)，對操作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，采取量化管理和模型化管理手段，定期監(jiān)測操作風(fēng)險(xiǎn)的狀況和重大損失，及時(shí)報(bào)告有關(guān)信息，反映有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)，以此形成有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和決策支持機(jī)制。

（五）完善操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，提供準(zhǔn)確翔實(shí)的信息。中資銀行應(yīng)建立完善的操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，并制定報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，為管理操作風(fēng)險(xiǎn)提供準(zhǔn)確翔實(shí)的信息，使操作風(fēng)險(xiǎn)定量模型得到可靠有效的數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)，提供的信息還能提高管理層確定操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)分配的有效性，使各業(yè)務(wù)部門能夠正確判斷風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。

（六）加強(qiáng)外部監(jiān)管和市場約束，不斷完善信息披露制度。一是監(jiān)管部門應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度，要求銀行建立符合自身情況的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架，采取有效策略來識別、評估、監(jiān)測、控制操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效性進(jìn)行定期審查和評估；二是我國商業(yè)銀行應(yīng)主動(dòng)、完整地向公眾披露有關(guān)信息，以便市場參與者評價(jià)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，對銀行高級管理層形成市場壓力，發(fā)揮社會(huì)輿論監(jiān)督和市場約束作用。■