陳春花 “教授總裁”看管理

朱麗

如何達到知行合一？

正如她對自己的定義，她“既是管理規律的研究者，也是管理規律的踐行者”。

身兼兩個角色，且能將二者融會貫通，讓陳春花成為國內罕見的“教授總裁”。更讓人欽佩的是，她在兩個領域都取得了顯著的成就。

2014年3月，陳春花所著的《領先之道》修訂版上市，該書曾于2004年受到諾貝爾經濟學獎得主邁克爾·斯賓塞的傾力推薦。實際上，陳春花28年任教生涯中佳作頻出，《管理的常識》、《經營的本質》、《超越競爭》以及《中國企業的下一個機會：成為價值型企業》等多本管理書籍也都反響頗好。而在陳春花所供職的華南理工大學，她被學生們視為“最牛最酷”的老師。

眼下，這位最牛老師又有一個新的身份——新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官。2013年5月22日，頗具眼光的劉永好在卸任公司董事長職位后，將輔佐女兒的重任交于陳春花。同年下半年，公司業績出現大幅反彈。

“我一向認為，如果你能夠當一個很好的管理學老師，你也應該能夠很好地解決中國企業的實踐問題。唯一的不同就在于老師的使命感更強，經理人的責任感更強。”在剛剛過去的2014年婦女節前夕，陳春花向《中外管理》開懷暢談，語氣淡定，似乎對于她，使命和責任都那么理所當然。

她目標明確：用深刻的理論解決中國企業的實際問題。但在學界和企業界，知行合一一向是個難題。陳春花如何在其間游刃有余？尤其是，“知”如何貫之于“行”？其所探究出的已經為實踐所驗證的管理規律又有哪些？

組織變革始于一線

事實上，陳春花與新希望六和結緣已久。早在新希望與六和合并之前的2003年，陳春花就曾出任山東六和集團總裁。在那個非典肆虐的特殊時期，她帶領這家中國最大的飼料企業創造了兩年內（2003-2004年）銷售額從28億元增長到74億元的奇跡，被業界傳為佳話。

而這一次出任新希望六和聯席董事長，同樣恰逢企業的關鍵時期——不僅創始人劉永好退位，而且就在陳春花走馬上任之前，公司業績曾出現一段時間的下滑。

面對這個擁有員工八萬余人、年銷售額超過700億元的中國大型農牧企業，陳春花選取了組織變革作為切入點。這也正是她在管理研究上的專長所在。

理由來自一個最基本的判斷：在企業基礎原本扎實的情況下，業績下滑肯定源于外部環境的變化。而當市場環境無法控制的時候，就應當從企業內力上去審視。這個內力來自于哪里？就是一線。

“企業經營業績的獲取主要來源于市場一線，而不是高層領導?！标惔夯ㄒ宰陨砼e例說，“比如要問哪噸飼料是我生產出來的？哪只雞是我養出來的？都不是。直接的生產和經營者，是基層的員工和經理人?！?/p>

要想快速調整當期業績，一定要讓基層能得到充分地支持和幫助，組織的調整必須以此為核心。這是陳春花的清晰邏輯。因此，她帶領管理層對公司全年的激勵方案做了重新設計，以激發基層的潛力。如此一來，產品品質和銷售業績就會得到有效提升。“很多企業常常會把激勵的重點放在高管上。”對于這種司空見習慣的做法，陳春花認為并不妥當。

當然，任何變革都是一套組合拳。在組織調整的同時，陳春花率團隊同時著力的還有產品品質、產業鏈效率以及服務能力的提升。

“強化企業的競爭力，很重要的落腳點就是產品?！标惔夯ㄕf。作為一家知名的農牧企業，新希望六和最強的產品是飼料，那就把這個最強的業務保持在行業最具競爭力的位置上。與此同時，發揮企業的產業鏈優勢，并加強服務能力。

這些方法同樣適用于其他迫切需要提升業績的企業嗎？

從績效層面去考量，“必須讓整個組織能夠貼近一線，這是一個基本原則。同時，去實實在在做調整的時候，要回歸到產品和組織效率上來。”她強調。具體來說，企業要想追求業績增長，主要來自兩個驅動力：第一，整個商業設計是符合市場需求的；第二，團隊是愿意學習和成長的。換言之，從外部來看，必須找到跟這個行業和市場規律相契合的商業概念；從內部來講，員工的能力最重要，必須把員工的能力激發出來。事實上，10年前陳春花帶領山東六和集團實現業績的增長奇跡，本質上也源于此。

值得強調的是，要想保持企業競爭力，須將此當作一項長期的戰略性工作，持續進行。

縱觀中國企業界，短命、不可持續似乎是通病。如何實現企業的可持續成長，陳春花認為最核心的仍然是組織。對所有企業而言，戰略上無不追求基業長青，這需要組織文化來幫助實現，但文化本身無需固化。

因為，“組織文化一旦固化下來，就容易產生一個既得利益群體；而為了保護這個群體的利益，企業的可持續性就會受到傷害?！标惔夯ㄕf。企業文化也有負面效應，當不能隨著市場變化而迅速做出變革的時候，它就會變成一種無形的障礙，破壞企業的競爭力。諾基亞的快速衰落便是如此，由于其基于鍵盤的商務系統手機太強大而不肯放棄，導致它今天喪失了本該擁有的競爭力。

在此情形之下，組織結構必須被改變。但是，相比技術創新可由外部推動，較易實施，文化的創新則難在“要不要革自己的命”。這也是許多企業不愿嘗試的挑戰。

如今重回新希望六和且被寄予厚望，讓陳春花無形中也面臨一個挑戰，就是今天的消費者已發生了變化，企業內部有沒有動力去應變。所以，“如何面對產業、行業的危機，我們需要形成有效的應對機制?！痹谛孪Ｍ?013年年底的內部動員大會上，她發出迫切的呼吁。

決策不糾結

身為新希望六和的聯席董事長，陳春花顯然被賦予了輔佐劉永好接班人劉暢的重任。讓人好奇的是，董事長聯席，重大決策中，到底該聽誰的呢？

“要分事情?！标惔夯ɑ卮稹Ｋ敿毥忉屃藦墓芾斫嵌瓤吹奈宸N決策模式：

一是獨斷式決策，即老板自己拍板決定，當他拍板的時候，就意味著責任也由他自己承擔；二是投票式決策，就是多數人參與決策，最后以票數多的決策為準，但如果出現投完票后心里卻不認同的情形，表面上決策獲得通過，但執行的時候往往會打折扣；三是共識式決策，這需要溝通與磨合，但你必須要說服別人，而不能用投票的方式；四是專家決策，做出何種決定交由專家評判；五是隨意性決策，對于一件事情，哪個方案可行就用哪個。

所以，而今的新希望六和在決策上會根據不同的情況采取不同的模式。在這一點上，陳春花再次顯示出作為學者的優勢所在?！叭绻阒拦芾頉Q策有五種，就不會很糾結。”她說。

不過，通常情況下陳春花不主張一人決策，尤其涉及一些重要事項?！爸卮鬀Q策的結果往往不是為了決策有效，而是風險最小。”她直言不諱。多人決策的好處在于，由于看問題的角度不同，就會把各種潛在風險都考慮到，盡管也許最后的決策不是最好的。

主張多人決策源于兩個重要因素：一是如今的市場環境變得更加復雜，而任何人的經驗都是不足以應對的；二是當企業規模逐漸壯大以后，它所處的風險環境會愈加復雜，這時候，由老板一人決策的風險甚大，稍有含糊就可能導致重大挫敗。因此，大企業更適合群體決策。

另外她也不否認，對于中小企業，尤其是創業型企業，如果一個人能夠對決策承擔全部責任，那么個人決策的效率和結果是最好的?！皩τ谶@類企業，抓住機會比規避風險更重要，因此，決策、執行都必須強調速度，否則，可能因決策緩慢而錯失良機?！?/p>

不管決策采取何種方式，決策最本質的意義在于：一是控制風險，二是解決問題。在陳春花看來，決策方式沒有好壞之分，關鍵要看決策之后執不執行，執行了之后有沒有結果。

“如此才能知道之前所做的決策是否有效果?！彼龔娬{說。

價值驅動的力量

在多個場合，我們看到的陳春花，總是著裝樸素，保持一頭烏黑的長發和親和的面容。

而在其平和的外表背后，深藏著對價值感的執著追求。在公司擔任總裁時，她會為每個月的業績增長而欣喜；在學校里教書時，看到學生展現出來的學習欲望，她會有滿滿的幸福感。盡管課堂的成就是屬于一個人的，而企業的成就更多歸屬于組織團隊，但她完全沒有傾向性，反而都是一種付出后的愉悅。

“只要你決心去做一件事情，就應該追求最大程度的付出，爭取做到最好。這個付出的過程本身就很幸福?！标惔夯ㄕf。

如此深刻的體會，最早源于她在黑龍江齊齊哈爾上中學時一位老師的激勵：任何事都要做到最好！“她做所有事情都非常注重品質?！标惔夯ɑ貞浾f。現在，她做事情的態度，也是受了當年這位老師很大的影響。該位中學老師因此成為陳春花一生中的精神領袖。以至于在后來的1998年，老師不幸過世后，她還跑到當地教育局，極力申請以老師的名字設立一項總額為100萬元的“獎教金”，以此激勵當地優秀教師投身教育事業。盡管獎金不多，但在她心里滌蕩起的是一份美好寄托。

所以，當2010年新希望與山東六和重組，劉永好對陳春花發出盛情邀約時，她始終不愿放棄老師的職業。“做老師一直是我的至愛?！彼苄牢康卣f。

說此話時，她剛剛在《中外管理》與新加坡國立大學聯合舉辦的“青春期民企可持續發展論壇”上做完一場兩個半小時的演講。正是緣起對講學的執著，從1986年畢業于華南工學院無線電專業，然后留校教馬列哲學開始，陳春花一步步成為華南理工大學工商管理學院副院長，并且在這期間，還馬不停蹄地奔走于世界多所大學訪問或授課，成為諸如北京大學、新加坡國立大學等學校的客座教授，其在管理學術上的努力也是備受人關注的。

“我認為，做任何事情都應該投入?！彼Z氣堅定地說，“你角色和責任的分擔，自己要非常清楚?！?/p>

實際上，這正是陳春花可以身兼雙重角色，且都做得出色的原因。她甚至認為，只要把時間規劃安排到位，達成多個目標都有可能。

當然，既教書又當總裁的日子是異常忙碌的。由于到處奔走，有時候連與自己母親坐下來交流的時間都很少，而唯一一次請母親吃哈根達斯的經歷，讓陳春花至今難以忘懷——因為吃到一次昂貴的冰淇淋，她的母親還到處宣講自己吃過哈根達斯。只可惜，“從那兒以后就再也沒有與母親一起去吃過?！彼f。

當很多產生“沖突”的事情毫不客氣地擺在面前，取舍是必然的。比如：愛好出門旅游的計劃可能就因承擔這些角色而不得不放下，平時喜歡一個人呆在家里安靜看書的習慣也會被打破。但陳春花堅持一點：在公司時絕不想教學的事情，在教學時也不去想公司發生什么事。這成為她能夠做好職業平衡的關鍵前提。盡管忙碌，但她也認為，當一個人為每件事情付出時間和精力，并看到了結果，也是一種美好的享受。

平日里，陳春花不喝咖啡也不品茶，每天保持三四千字的寫作量。很平實的生活，讓她傾向于在“靜”中尋求來自內心的專注。

不過，對于“靜”的含義，陳春花有著獨到的理解。這位中學時代擅長短跑，年輕時喜歡在高速上開快車的女學者，如此闡釋動與靜之間的關系：“其實在靜里面求靜相對很難，動里面求靜是最容易的。因為動會要求你非常專注，人在特別專注的時候心是最平靜的，會排除很多干擾。”

靜就安安靜靜，動就認認真真地動，享受過程。就像她一直以來所保持的工作狀態一樣。

如果問及眼下最希望做的事，就是在她為期三年的任期內，將團隊打造得更加成熟優秀，為新希望六和保持可持續增長奠定基礎，并為此做出持久的努力。