約翰?科特：變革從建

鄧純雅

仿佛走進一片難以界定邊際的霧霾，沃爾瑪在遭遇中年危機之外，似乎的確有點兒迷失于新零售時代。

僅以中國為例，2013年就關閉14家門店，據悉未來一年還將關閉20家門店。與此同時，雖然從前兩年就高喊加速電商領域投資，但雷聲大雨點小，只有1號店是成功范例。從全球范圍來看，沃爾瑪的日子也不怎么好過。3月初，美國本土的很多沃爾瑪賣場甚至出現大面積的空貨架，據說是因為供應鏈出現問題，為了節約成本而出現的“意外”，而業績的下滑也直接導致內部管理架構的調整。2013年年末，繼中國區老總被調整之后，總部也傳來換帥的消息。公司董事會推選現年47歲的公司元老董明倫擔任新一任總裁兼首席執行官。據悉，公司董事會希望由新任領導者帶領企業完成全新轉型。

而昔日競爭對手，樂購和卜蜂蓮花先后宣布與本土零售巨頭華潤、物美整合，本地選手羽翼壯大以及電商平臺的后來居上，都讓沃爾瑪失去了往日零售之王的風采，與此同時，沃爾瑪自身的盈利和管理能力也遭到質疑。

似乎很有必要回顧一下那個曾被媒體熱炒的數字對比：

中國連鎖經營協會數據顯示：2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數395家；家樂福453億元，門店218家；大潤發725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪的單店業績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發3.3億元。大潤發的單店業績是沃爾瑪的兩倍多。這對于一直致力于彰顯自己擁有最好的管理模式、最好的IT系統和運營流程的沃爾瑪來說，無疑是一種嘲諷。

變革：領導力的核心

對于如今沃爾瑪所遭遇的痛苦境地，美國知名領導力大師、哈佛商學院教授約翰·科特早有定論，在他看來，很多大企業遭遇瓶頸正是由于：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力，作為領導者不能僅僅關注維持運轉，忽視了進行適應環境變化的變革。”

約翰·科特曾經戲虐地表示：這些企業比泰坦尼克號還可怕，就算他們看到冰山的存在，依然會沉沒，因為他們似乎永遠不知道冰山到底有多巨大，以及如何繞開或者溶解冰山。

從沃爾瑪的組織架構中不難看出問題所在，雖然50%的一線員工頻繁離職，但核心董事會成員以及高層管理者卻似乎鐵板一塊。原先創始人所推動的低調穩健的管理模式以及類似于家庭會議的交流模式，在工業時代有著莫大益處，但在如今高速變化的互聯網時代，則由于沒有及時引進新鮮的管理思路而變得過于僵化。

變革，如何變革，變革之后怎么辦，這些沃爾瑪高層困惑的問題也正是科特畢生研究的核心。作為早在2001年就被美國媒體評價為領導力大師中的大師，科特主攻的領域是變革中的領導力。其代表作《領導變革》勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已成為全球經理人的變革指南。

與其他美國領導力大師更加注重“咨詢+實踐”不同。科特則是真正的學術精英，33歲便成為哈佛商學院的終身教授，是哈佛歷史上獲此殊榮最年輕的得主之一。專注教學和研究也帶給他無上的榮譽。他曾經因為改革哈佛商學院研究生課程設計而獲得“埃克森獎”，因撰寫最佳《哈佛商業評論》文章而兩次獲“麥肯錫獎”。他發表于《哈佛商業評論》上的《領導者應該做什么》一文，曾被評為管理史上的奠基之作的八篇文章之首。

如何建立真正的緊迫感

而近年來，最為中國讀者所熟悉的科特著作莫過于名噪一時的《緊迫感》。這本書緣起于科特在研究企業變革案例時，發現70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。在研究這10%的成功案例之后，科特發現它們有一個共同的規律，并將這個規律總結為八個步驟，首要的一步就是必須建立真正的緊迫感。

以沃爾瑪的案例為例，其實雖然如今業績下滑，但沃爾瑪的盈利空間依然很大，并沒有造成虧損，所以對它來說，當務之急并不是大面積關店，而在于思考未來的策略。新任總裁董明倫表示：公司今后將積極投資電子商務并增加美國境內的小型店面數量。大型購物中心和顧客住家附近的小型店面相結合，再加上電子商務和移動商務，將會提升沃爾瑪全球影響力。

這個所謂的轉型策略看似很棒，但其實毫無意義，為什么呢？因為加大投資電子商務是必然的，而增加小型店將直接和便利店進行競爭勝算未卜，移動商務則更不用說了。當務之急其實就是改變沃爾瑪一直所謂僅僅堅持低價的策略，細分自己的市場和顧客。以中國為例，首先一線城市的消費者升級較快，而適應這些高層次消費者的大型超市很少，沃爾瑪自己的山姆會員店本來是最佳選擇，但卻遲遲沒有獲得發展。針對三、四線城市，也是沃爾瑪出現問題最多的市場，是否也可以和當地商超結盟呢？或者根據當地特色來調整供應和服務。而電商環節，到底是繼續投資，還是借助自己的強大影響力，從主攻線下到主攻線上乃至移動端呢？這些問題也許一個外行都能提出，但沃爾瑪似乎依然不急不緩，讓人不由得想起，諾基亞內部對于蘋果手機的評價——不抗摔。新上任的沃爾瑪中國區總裁高福瀾表示：未來沃爾瑪將采用的是集優化架構、簡化業務、集中采購于一體的“保守”式擴張經營模式。這似乎像是一個惡性循環，出現問題之后沒有及時解決，一直逃避，等到逃避到舒適區后，再給出最慣常的已經被經驗證明的成功方法。而正是這些所謂的對策，將企業拖入泥潭，沒有行動力。

在科特看來，人們常常把壓力和焦慮當作緊迫感，從一個會議趕到另一個會議，不停地寫報告、做幻燈片、發送郵件。這些狂亂的活動帶來的結果不是生產率的提升，而是生產率的下降。緊迫感的另外一個敵人是自滿，人們沉醉于過去的成功，對新的機遇和威脅視而不見。

科特發現，人們用以成功提高緊迫感的策略可以歸納為四類：第一，引入外部世界，用來自外部的、引人注目的數據、人、影像甚至聲音來打動內部人。第二，每天都在日常行為中體現緊迫感。這意味著親力親為，在每天的會議、員工互動等活動中生動地向其他人展現自己的緊迫感。第三，在危機中發掘機遇。這意味著把危機當作消滅自滿情緒的機會，在控制損失之外，積極發起重要的變革。第四，妥善應對變革的反對者。