互聯網時代的新活法

楊光+孫春艷

張瑞敏的用人理論向來是“賽馬不相馬”，對于接班人也是一樣，現在海爾有兩位輪值總裁（從2013年3月21日起每人輪值一年），一位是青島海爾（690）行政總裁梁海山，一位是海爾電器（1169）行政總裁周云杰。

2014年3月21日，周云杰開始他作為海爾輪值總裁的第一年，這位親自操刀阿里巴巴與日日順合作的海爾少帥，在2014年兩會期間第二次擔任全國人大代表，又引起大家對海爾轉型的高度關注。在《中外管理》一行與他的交流中，感受到了海爾高層對變革的強韌決心、對市場變化的深度感知以及對未來不確定性的些許擔憂。

解決“人和服務”的關系

《中外管理》：2013年12月初，您牽頭實現了日日順與阿里巴巴的股權合作。兩種業態截然不同的企業，為什么選擇股權這種最緊密的方式來合作？

周云杰：這次雙方的資本合作，源于海爾和阿里的兩大平臺系統的一個交集點，即大件物流。這一交集的合作，對雙方生態圈都是一個能量放大：共建“電商的最后一公里”差異化的引領標準，在互聯網時代創造一個令用戶感動的物流標準。

阿里巴巴平臺用戶量和用戶資源都很大，而日日順是直接面對用戶的。雙方都看到對方強大實力，最終把資源放在一塊兒，共同推動網上購物用戶最優體驗，這一貢獻遠遠大于資本合作本身。

如果我們只是戰略合作的話，大家信息不對流，各有各的戰略、流程，必定有些邊界。而資本合作能使兩個公司真的融為一體，信息更加透明、開放，決策也更加明確，效率更高。

《中外管理》：日日順在海爾集團轉型中，有何功能界定？它扮演著什么角色？

周云杰：咱們先看看百度、阿里、騰訊是什么戰略定位吧。百度，用搜索解決了人和信息之間的關系；阿里，用“買、賣”解決了人和商品的關系；騰訊，用“溝通”解決人和人之間的關系。那么，日日順要解決什么？從哪兒切入？我們要用交互解決“人和服務”的關系。通過海爾的實體網絡化資源做支持，既能解決人和服務的關系，反過來再和其他平臺構建一個更大的平臺。這不是更大的市場嗎？

“砸組織”PK文化基因

《中外管理》：1980年代海爾“砸冰箱”，現在提出“砸組織”，是要砸掉那些不合格、不與時俱進的員工嗎？大量新鮮血液進入，會不會使很多老員工被擠走，導致換血嚴重？

周云杰：從砸冰箱到砸組織，本質上砸的還是文化和觀念。海爾永遠處于競爭和變化中。由于需求是自下而上產生的，要開放外部資源進來滿足用戶需求。而如果社會上完全能解決這些問題，那原來的團隊也沒必要一定存在。我們需要一流的資源創造一流的業績，變成世界上聰明的人云集的創新和創業平臺。在這樣大的框架下，不管你是騰訊、盛大、阿里還是外部團隊，都可以在這個平臺上創新，實現你的價值，這個想象力可以無限大。

我們不能因為保護某些人，把企業的競爭力搞沒了。這是一個大浪淘沙、優勝劣汰的過程，海爾一直這樣做，只不過現在這個體系更加開放，沖擊更大一些。

《中外管理》：傳統企業向互聯網轉型，如何解決互聯網基因問題？這種基因能內生嗎？

周云杰：我們的基因實際上就是血液中流淌的東西。什么是內生？所謂的內生也會汲取很多外面的東西，自身才能變革。一個組織首先要靠自己，但也一定要有開放的系統，來變革自己的文化。因為文化是開放性的，你很難分出哪個內生、哪個外部的。企業要不要變革，就在于企業領導有沒有變革的決心，有沒有變革的機制。尤其是互聯網時代的速度太快了，你變革的速度能不能比時代變化快，就決定了你能否成功。

其實海爾并非一家傳統企業，它是具有互聯網思維的企業。海爾集團CEO張瑞敏在2000年已經提出“企業不觸網就死亡”，那時大家都認為是危言聳聽。如今，“自以為非”已是我們的文化基礎，所以你自己要變革，然后再合作。否則簡單拷貝別人是沒有價值的。

網絡時代下的無邊界效應

《中外管理》：最近，互聯網界的并購非常多。您說海爾服務體系空間比較大，是不是意味著更多的通過并購整合資源？

周云杰：我們企業的戰略方向，永遠是要考慮怎么抓住先機。我們自己做得好就自己做，別人做得比我們好，我們可以外包，對企業整體布局好就并購，它完全是服務于企業戰略。

《中外管理》：我們發現海爾的許多“小微”的產品，都不是海爾生產的。為什么不利用海爾本身的制造資源優勢自己生產呢？

周云杰：海爾本身是做品牌的，本身就未必非得“制造”。但是對于白電來講，海爾規模這么大，別人不可能干得比我們還好，所以他一定會選擇海爾。像對于烤箱（如智慧烤箱）、游戲本（如雷神）來講，海爾的制造工廠就未必是世界一流，但用戶需要可要求是一流的。所以，海爾能做可以海爾做，海爾不能做，就可以讓外面制造。誰去制造，這并不重要。像日日順就因為海爾的物流做得好，然后再社會化，變成了一個物流平臺了。

《中外管理》：海爾將所有業務分拆到了690（青島海爾，A股，專職生產）和1169（海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體）兩個平臺上，他們之間的數據能否實現共享？

周云杰：1169和690相當于公路和車的關系，只要有交集的海爾數據都可以做到無縫對接。但公路上還可以跑社會車輛，車輛也可以上其他的公路，這樣所產生的沒有任何交集的非海爾的資源，就是各自經營的部分，并不需要打通。因此，不能再將1169和690看作是一家企業，他們已是兩個獨立運營的企業平臺。

《中外管理》：當海爾的業務越來越多，所謂根據用戶需求選擇了最優資源，會不會降低海爾本身的收益？

周云杰：我的理解是，比如：1169能夠通過互聯網營銷獲得大量的客戶數據甚至訂單，于是690會從中獲益。但現在“小微”獲得的訂單不一定給690，因為每個自創品都有自己的價值考量。這就逼迫690自身也要開放，因為未必會從別的營銷端口可以拿到生產訂單了。而對于1169來說，690也未必要走你的渠道了。因此，雙方一方面都要優化自己的競爭力，另一方面要自己能創造更多的用戶資源。

《中外管理》：企業應該是聽從主流客戶的聲音，還是通過前瞻性的創新去創造客戶？

周云杰：現在很多創新都是跨界的。過去是找專家、做市場調研，問問你喜歡這個產品嗎？但其實很多用戶給不出一個答案。現在要怎么聽用戶的聲音呢？不是你做主體去調研，而是在和用戶交互的環境中，尋找用戶的需求點，產生創意，然后進行產品創新。

這是一個用戶體驗、用戶驅動的時代，我們現在做所有變革都是在以用戶為中心，成為用戶“自交互”的平臺，這種做法可以說吻合了時代的特征。這個方向應該是對的。

堅持走價值交互的“窄路”

《中外管理》：海爾這些年給外界的印象，是從能否創造利潤的財務導向，轉向了能否創造客戶的粉絲導向。在這中間的轉換順暢嗎？會不會有沖突和阻礙？

周云杰：這個轉向本身就是因為環境不同了。像我們的二維點陣圖，橫軸是看當期業績即企業價值，縱軸就是看網絡價值用戶價值。網絡價值里又分三個層面：第一，是平臺和框架，第二，是產品，第三，就是當期利潤。當然，利潤不一定能馬上做出來，但要有一個規劃。這也要經歷一個創業的軌跡：孵化期—成長期—成熟期，在不同階段用不同的指標體系來引導，要尊重市場規律。

同時，企業的變革要有適宜的土壤作支持，你要干新事業、新領域，就要遵循它的規律。不能在原有體系上去修修補補，要放下自身一些成功的東西，這更需要智慧和勇氣，也要給予試錯的機會。有時當你想明白才去做，黃花菜都涼了。

《中外管理》：傳統企業轉型互聯網，目前還沒有任何的成功案例。您怎么看海爾走的這條路？有沒有捷徑可循？

周云杰：我們走的應該算是一個窄路。雖然路上不會太擁擠，但不好走；寬路雖好走，但卻擁擠，就看你的選擇。我們不打價格戰，要堅持做價值交互，這是關鍵。成功的道路沒有捷徑，但成功的道路其實又并不擁擠，因為堅持走的人太少了。

《中外管理》：海爾進行互聯網轉型的風險點在哪里？

周云杰：風險點就是最后變革不成功，企業就做沒了，還不如像原來“忙活忙活”指標，還能維持。但做好了，就是脫胎換骨，涅槃重生。

同時，企業所謂的再造、重組是在一種平衡的狀態下，打破原有的平衡進入失控狀態，然后再重塑一個新平衡。但打散過程中如果不能形成新平衡的話，可能剩下的就是切割，還不如原來沒變好，時間一長得滅亡。而這個從打散到重塑的中間狀態，是很痛苦的。

其實對海爾來講，有很多可以學習的目標。但只能是重新塑造自我，而不是把自己變成另外一個人。管理

責任編輯：莊文靜