海爾怎樣跨越兩道坎兒

孫春艷

什么是路？就是從沒有路的地方踐踏出來的，從只有荊棘的地方開辟出來的。大多國人對魯迅《熱風·生命的路》中的這句話耳熟能詳。但縱觀中國企業所走之路似乎多是“走別人的路，讓別人無路可走”。中國企業乏有在國際市場領軍（也許稱得上的只有華為）的企業，就連海爾也被國外媒體稱作“只不過是小池塘中的大魚”。

進入網絡化時代，全世界都沒有成型成熟的管理模式之時，張瑞敏沒有一刻停歇過探索的腳步，他與很多世界級企業大師進行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈余》、泰普斯科特的《維基經濟學》和安德森的《創客》等理論反復印證了互聯網時代中制造業必將迎來一次顛覆性革命的想法。”財經作家胡泳對《中外管理》表示。

在張瑞敏看來，網絡化企業，一方面體現在企業內部組織結構，在海爾是“砸掉組織”后形成的節點閉環網狀組織；另一方面是對待用戶供應鏈的再造。從傳統時代的大規模制造到按需設計、制造和配送的大規模定制。

砸掉組織變成自組織，即消滅企業中層，且不說這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無首的狀態是否能保持企業的持續創新？前述海爾提到的企業無邊界、人人都是創客等，是在橫向上將企業做成一個平臺型企業，那么與縱向的制造業的大規模定制，有怎樣的關聯和統一？一句話：海爾的明天是什么？

當最后吹響集結號的人

早在2012年9月底，即2012年年底張瑞敏宣布進入網絡化戰略時代之前，他在與胡泳的對話中就提到，海爾的組織要從倒三角變成一張網，把內部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當時整個集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經營體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人，弄不好就形成一場地震了。

而從2012年12月底至今，對于海爾的中層管理者來說，無論情愿與否，這場地震都已經開始。

企業中層處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”。“企業就像一個成長中的孩子，期盼著長高長壯，等他長大了，突然有一天要把他的整個脊柱抽掉，你說疼不疼？現在要的是身體的體積而不是身高，怎么適應呢？”一位海爾高層對《中外管理》概括說。

這種擔憂不無道理，但了解海爾的人都知道，這一步他們必須要走，“自己革自己的命”。

張瑞敏對員工經常說，能阻擋我們的只有我們自己。在海爾的企業文化展館中，進入網絡化戰略階段時，參展者會走進一個圓形的房間中，四面全是落地的大鏡子，當每個人從各個角度看到眼前的自己時，就呆怔在那里，不知道該往哪里尋找出路。

敢不敢跨出這一步？海爾PC平臺主周兆林的回答是：敢！作為1996年進廠的老海爾人，一步步在一場場內部革命中走來，他非常理解成績越高掌管盤子越大的人，在今天時代和企業發展節點上的痛苦。但企業不是慈善機構，不養沒有價值的閑人。

而在現階段，中層即各個利共體、創共體、平臺主的價值所在，就是在團隊內部孵化一個個成熟的小微項目，為他們提供資源，創造孵化條件，做好試水工作。

“我可以成為最后一刻吹響集結號的人。”周兆林對《中外管理》表示。在團隊里面有N個如雷神項目的小微都孵化完了，最后一個小微都離開了，他就完成了自己的使命，平臺就可以炸掉不存在了。“而我或者轉做其他平臺，或者干脆進入某一個前面孵化走的小微中為他們服務。”周兆林說。

周兆林似乎在海爾目前紛繁復雜的變革中，為自己找到了一條出路，但一些認為海爾理論過于理想化的學者，并沒有因此停止發問——要想將企業變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅力量，正是被改革的對象。

這似乎是個悖論。當胡泳問及張瑞敏時，他的回答是：“這個無解的問題怎么解？很簡單，就是大家面對用戶。”恰如前述雷神的案例，當內部解決不了的事情，求助用戶往往無往而不利，用戶的力量是最強大的。

他舉了個例子，日日順向用戶承諾的“24小時限時達，超時即免單”。圍繞著這個，一圈人動起來了，不再推諉扯皮，所有人都是責任人，都是利益相關方。在現有的市場環境下提出一系列有競爭力的市場目標，倒逼大家去完成目標，也不失為一種解決辦法。而長期以來海爾構筑的“先學標桿，后當標桿”的文化氛圍，在這個時候發揮出巨大作用。

春秋時管子曾說：“千里之路，不可以扶以繩。”意即走一條千里路，不可能像拿一條繩子一樣走筆直的道路。沒有路標，不知方向的時候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰，就如周兆林們說的做吹集結號的人。

為了用戶那一“鍵”

做小微，做創新孵化平臺，提倡人人都是創客，那么，海爾的制造業主業要荒廢或者偏廢了嗎？其實不然，正如前述提到的制造型企業要適應時代成為網絡化企業，需要完成用戶供應鏈的再造，實現大規模定制。

在采訪中，很多海爾中高層提到了“模塊化”，也有人說21世紀是樂高的世紀，積木就是模塊。而模塊化之后就是大規模定制。

海爾商城CEO楊勵耕，是2012年改革時點前引進海爾的電商精英。作為這一垂直自有品牌的電商負責人，他上要連接客戶端，中間要連接物流端，下要連接工廠端甚至研發端。因為定制化本身就是打造端到端的全流程用戶最佳體驗。“個性化定制的實現需要一個過程，技術、管理、市場組織方面不可能一夜之間實現跨越，但趨勢要求企業必須在此方面探索和實踐。”楊勵耕對《中外管理》表示。

因此我們會看到日日順加強建立“人車電庫網平臺”，加快配送流轉速度；青島海爾（690）工廠進行智能化工廠建設，研究如何將幾百個甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實體做強，然后通過虛實融合，為已經到來的制造業新挑戰布局。

“打個比方，比如2025年，一個用戶在大屏幕上一點，需要這樣的一臺冰箱，青島的某個無人自動化加工車間，機器人自動捕捉到這一信息，然后機器自動生產，物流很快送到家。未來一定是這樣的。”一位海爾高層對《中外管理》說。

未來一大步，現在一小步，正如張瑞敏三十多年凝縮的一句管理箴言：企業即人、管理即借力。這一愿景的實現需要方方面面的力量，不僅是企業內部，還包括企業外部，需要與社會力量一起共建社會基礎設施和研究科研前沿，打通諸多樞紐。因此海爾要建立交互的平臺型企業。這樣橫向的平臺型企業，才能與縱向的垂直一體化的制造平臺，相輔相成，互映生輝。管理

責任編輯：焦晶