那些海爾的“天外來客”

孫春艷

“現在已經到了不破不立的時刻了。”在2014年2月初的一次海爾周六戰略推進會上，海爾集團輪值總裁、海爾電器（1169）行政總裁周云杰痛心疾首道。他指著旗下的一位“平臺主”說：“你來‘破！”又指著剛剛上任十幾天的日日順O2O總經理胡興民說：“你來‘立！”

已過不惑之年的臺灣人胡興民，曾在IBM、英特爾、Ebay、麥德龍等很多世界級公司擔任高管，前十年在傳統大型企業，后十多年在網絡公司做電子商務，屬于傳統與互聯網兼容型精英。

對于那次會上的感受，胡興民至今記憶猶新：一驚，壓力山大呀！一則，剛來這家世界最大的白電企業幾天，對情況一頭霧水，從哪里“立”？怎么“立”呢？二則，很多傳統企業轉型，下面團隊都各抱一個山頭，忽然來個外邊和尚，經其實不好念。

不過，接下來發生的事情多少證明胡興民的擔心有些多余，甚至讓他感覺很“驚艷”。在他和團隊共同努力下，日日順的“水交互平臺”人氣躥升。胡興民還記得海爾首席顧問楊綿綿在面試他時問過：何為好的管理？他回答是將目標和激勵做一個好的結合。楊綿綿說：“不對。當每一個人都成為CEO時，你根本不用管理他。”

短短一個多月的海爾工作經歷，胡興民一直反復思考和體會這句話。這位研究傳統企業轉型的“互聯網老兵”多少有些感慨，轉型最難的是統一思想一起行動。而海爾人為什么能做到呢？“海爾人對于舵手的信任，長期創造出來的企業文化，這是很玄的事情。”他思忖著說道。

人才進進出出，變化中海爾“吐故納新”頻仍。至今海爾對此也無十分具體的統計數據，不過借助進入海爾一月有余的胡興民和一個多星期的施宇（智慧烤箱項目負責人）的目光，可以再次讓我們深窺海爾的轉型之謎。

驚其底蘊

其實早在2013年年中，海爾人力資源部就給胡興民打過電話，當時想讓他來做“電子商務”工作，并進行了長達半年多的交流。當時胡興民正在零售巨頭麥德龍做電子商務公司的董事總經理，同時參與上海交通大學電商研究所O2O研究。

不過，曾在“大貨柜”網上超市任總經理與京東商城打過價格戰，又婉拒過1號店董事長于剛邀請的胡興民，對純粹搞一個電子商務公司，已經沒有多大興致了。但海爾顯然已經盯上了這個人才，最終確定讓胡興民來負責O2O業務。這讓他大為心動。“在交大教書，我就很困惑，為什么從中國到世界范圍內沒有一家傳統企業做O2O能夠成功？海爾作為世界白電第一，想要轉型一定有很多具有挑戰的事情可為。”

懷著難抑的興奮，胡興民從上海來到了青島。了解日日順的人都知道，這家定位為互聯網公司的海爾子品牌承擔著相當分量的海爾轉型重任。胡上面的接口人、海爾電器行政總裁周云杰也是個急脾氣，再加上定位于居家的交互物聯網平臺——日日順，需要很懂互聯網思維的架構師，將原有的資源進行重新疊加組合，融合在一起發揮平臺效應。

擔“立”大任的胡興民將自己下設的社區、頻道、服務等“利共體”負責人全部談了一遍話，將資源情況摸透。提出了一套綜合推進“水交互平臺”的設想。2013年9月23日上線的水交互平臺，本來只是凈水機“利共體”為賣凈水機而創設的線上線下交互網站。網站日常進行水質話題討論，比如：水的現狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶線上線下互動。

“現在用戶最關心的是空氣和清潔水，我們就來滿足這個需求。”胡興民抓住關鍵。他和團隊決定在海爾全國3.5萬家專賣店，推廣日日順水交互二維碼，用戶只要一掃，立刻能得到自己所在小區詳盡的水質報告。

全國所有城市社區的水質報告？“這就是海爾很牛的地方，它的基礎太強大了，海爾在全國有2000多個客服中心、3.5萬個社區店、9萬服務兵。即使哪個社區沒有水質報告，打個電話，人員一過去問題立馬解決。”胡興民說。如今，甚至與水無關的海爾上門服務人員，都會主動捎帶著為用戶“測水”。他的團隊經常跟他說：“您提想法，我們都能滿足。”

結果，現在每天十幾萬人跑到日日順網站（rrs.com）注冊，人氣持續火爆，預計2014年年底注冊用戶能達到千萬人。長期經營電商事業的胡很清楚，現在網絡的推廣成本非常高，這種幾乎沒有營銷成本的推廣并不多見。且不同于以前的電商價格戰的小打小鬧，這是一種真正的價值交互，長此以往用戶會像信賴海爾這個品牌一樣信任日日順。

日日順的家居體驗、在線家居設計，也顯示了海爾基礎的強大。比如：海爾的家居裝飾系列，并非按照沙發、櫥柜、臥室等產品系列展示，而是按照風格展現，如地中海風、歐洲風、韓日風、中國風等。在日日順上海的家居體驗廣場，你只要選中風格（比如地中海），報上小區的名字和單元房間號，你家的戶型圖就會出現，你的眼前立刻會呈現出你想要的家的樣子，客戶的情感很容易就調動起來……如果沙發不喜歡，還可以在線排出很多種地中海風格的沙發供你選擇。在體驗館可以實際感受下產品的材質和舒適度等。這也是海爾3.5萬個社區店、9萬服務兵的共同功勞。

當年“觸網”的麥德龍、沃爾瑪、家樂福等零售超市在中國均嘗試過電子商務，但也皆不如愿。究其原因是在中國的供應鏈并不完善，物流布局并未充分適應電子商務的需求。而被阿里巴巴認可的日日順的物流，已經將觸角遍布全國村鎮。

“9萬輛改裝的運貨車上都裝有GPS定位系統、POS機，以及定制的平板電腦，實現車店庫網平臺一體化，現在由‘人車店庫網組成的用戶價值交互平臺，平臺的價值就是要實現9萬個服務兵帶車加盟成為可以與用戶交互的9萬個百貨公司。”日日順人車店庫網負責人任賢存對《中外管理》表示。

當然，驚艷不止如此。胡興民提出日日順平臺發展方向，沒想到隔了一兩天，一位負責服務的利共體負責人（管理著海爾9萬服務兵）就主動找到胡，跟他商量怎么把其擁有的社區資源等與這個方向對接，并設計了一個方案來咨詢胡的意見，推進時間表以及詳細的資源分工都列好了。

“我本來正在愁去哪里挖個人，專門做論壇和社區，問題迎刃而解。而這樣的時候在團隊中經常出現。”胡興民表示。在很多企業也包括傳統的互聯網公司，自己的專長業務，那是要抱住山頭不放的。

“我今天早上為一位負責人報的方案做測算，告訴他這個生意如果做成是一年600億的銷售額，一個小海爾又出來了。”胡興民說。正因為海爾每個人都是資源的接口人，所有的業務資源都是公共資源，實現無障礙的資源接入。因此重新組合、疊加效應下才會有未來的放大或者巨變可能。

感其胸懷

胡興民剛來不久正趕上2014年海爾的經銷商大會，主題就是O2O轉型。當一些企業還在糾結線上線下價格不一致、渠道會不會沒落、左右手互搏等問題時，海爾的全國3.5萬家社區店的經銷商家族們已經統一了思想，一起擁抱互聯網，讓互聯網成為自己事業的一部分。

“超級航母的舵手說向哪里走，這3.5萬艘小船就跟著一起轉向。近30年的同舟共濟，已經建立無比的信任。”胡興民說。日日順在制度設計上也是強化虛實融合的，比如：胡負責線上線下的整體銷售，他現在正在設計的O2O訂單轉換，就是為了線上的客流如何引到線下，增強旗艦店的人氣。

而這些方向都是海爾集團高層和聰明的經營團隊已經定下來，邀請胡興民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他們用互聯網的思維，把架構重新搭一下，將既有的資源填進去。

比如：施宇對《中外管理》談到，設計烤箱產品概念時，互聯網思路會是“失戀的時候應該吃什么樣的蛋糕”，“情人節應該送什么禮物”，又比如：日日順平臺如何給用戶創造幸福感等。他們理解的互聯網思路，要會更強地代入用戶的感觀或者情緒來設計交互內容。而這符合90后或者更年輕一代的思維方式，與過去海爾偏產品或者家庭的泛化思維有很大不同。

“說實話，他們對于互聯網的認識并不是那么深，到底做家電做了幾十年了，但他們很樂意學習，而且非常開放地找到互聯網知識遠超過他們的人，跟他一起共事。我很佩服海爾人的胸懷。”胡興民誠懇地說道。

其實說到“破”與“立”，最重要的是破除固化的思維和觀念。在胡興民和施宇看來，這是公司的掌舵者方向清晰，整個海爾集團對員工的思想教育做得到位的緣故，不轉型整個公司都面臨危險。而海爾人對公司有著很深的感情，將這里當家一樣，當然希望海爾能繼續更好地發展下去。

當然，以胡為代表的“天外來客們”，對海爾的文化和制度等還在適應中。比如：向上級匯報，胡會請他的戰略部長為文件“潤色”一下，其實就是轉變成海爾自己的語言，比如：戰略損益表、人單合一、“利共體”、倒逼等。“他們有一套書本上學不到的標準思維模式，這讓每個人會非常嚴謹地思考戰略或者組織等。而所謂的戰略落地，是要靠海爾文化和系統化的思維和要求來做到的。”胡興民表示。

而正如海爾輪值總裁周云杰在接受《中外管理》采訪時所說：“一個企業吸引人才肯定不只是物質條件，而是平臺。”也曾經在新蛋網、大貨棧等中小公司操刀電子商務的胡興民，談起來海爾的原因，這樣說：“人這一輩子總得干幾件漂亮的事吧！我覺得海爾的轉型在我一生中會是一個很好的里程碑！”管理

責任編輯：焦晶