海爾“砸組織”

孫春艷

2014年2月底的青島，乍暖還寒。風(fēng)平浪靜之下，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大爆炸式的顛覆正來勢(shì)洶洶。

和著微涼的海風(fēng)，站在海爾集團(tuán)新董事局大樓腳下，能感受到其波浪狀外形帶給人的無限遐想。“這幢樓體現(xiàn)出：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)自組織。波狀表示整個(gè)外部環(huán)境永遠(yuǎn)是無序的，被包裹其中的企業(yè)組織應(yīng)該永遠(yuǎn)能夠在無序中創(chuàng)造有序。”比起那幢明顯具有工業(yè)化特征的老大樓，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如此解釋。

巨變的又何止是一座樓。按海爾人的話說：“外面企業(yè)三年一大變、一年一小變，而海爾是一年一大變、三個(gè)月一小變。”張瑞敏已經(jīng)帶領(lǐng)海爾，在他們稱之為第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段嘗試了多年。但外界對(duì)其轉(zhuǎn)型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。這家工業(yè)化時(shí)代的傳統(tǒng)巨頭，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中究竟要轉(zhuǎn)向什么？怎么轉(zhuǎn)？

哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等一些歐美商學(xué)院，以及日本的商學(xué)院都不約而同來海爾一探究竟。“他們的做法破除了我們有關(guān)中國的所有刻板印象。海爾集團(tuán)正在發(fā)生的事情太吸引人了，讓我不得不加以關(guān)注。”瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）教授比爾·費(fèi)舍爾（Bill Fischer）表示。其最新著作《顛覆巨人》探討的正是海爾的轉(zhuǎn)型之謎。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界都沒有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)可以想見。張瑞敏對(duì)此心知肚明，“因?yàn)橐鲱嵏残缘氖虑椋杂虚W失就會(huì)徹底失敗。”他說。

就在張瑞敏的辦公室里，長(zhǎng)期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標(biāo)題是：《企業(yè)為什么失敗》。曾經(jīng)輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的衰敗，昭示著企業(yè)不可能依賴一成不變的技術(shù)或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)永久的成功。而他們被顛覆的一個(gè)共性是：都在面臨技術(shù)范式和市場(chǎng)消費(fèi)范式的變化時(shí)，沒有做出快速響應(yīng)。

快速響應(yīng)知易行難，沒有快速響應(yīng)的企業(yè)組織又何談響應(yīng)市場(chǎng)？海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層（海爾稱“二級(jí)經(jīng)營體”），成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“網(wǎng)狀組織”。

從“三角”到“網(wǎng)”

即使熟悉海爾的人，幾個(gè)月不去也會(huì)覺得“又變了”。

最直接的感受是，你會(huì)從海爾人口中聽到很多新詞匯——“小微”、“孵化平臺(tái)”、“利共體”、“商業(yè)生態(tài)圈”、“價(jià)值創(chuàng)造”……無論新員工還是老員工，在口中蹦出這些新詞匯時(shí)，總是配合著興奮的表情和及時(shí)的“翻譯”。“海爾為其創(chuàng)新行動(dòng)確定了新的‘共同語言，這對(duì)接下來的共同探索非常重要。”社科院工經(jīng)所研究員王欽對(duì)《中外管理》表示。作為中國企業(yè)管理研究會(huì)海爾研究中心的首席專家，他見證了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略變革推進(jìn)的真實(shí)情景。

基于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級(jí)組織扁平化為2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”的海爾，這兩年在此基礎(chǔ)上又建立了“利共體”（利益共同體）。一般一個(gè)“利共體”下邊有六七個(gè)“自經(jīng)體”——“自主經(jīng)營體就像模塊，利共體就像一個(gè)整機(jī)產(chǎn)品，不同的利共體產(chǎn)品需要不同自經(jīng)體模塊，根據(jù)客戶需求自主自由組合。長(zhǎng)久下來，誰都不需要的自經(jīng)體自然淘汰消失。”海爾集團(tuán)一位高層對(duì)《中外管理》表示，“自從海爾提出砸組織后，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈到‘快死人了。如果每個(gè)組織都不需要它，它就沒有存在價(jià)值，要像闌尾一樣，要直接切掉。”

2012年12月26日，張瑞敏啟動(dòng)了海爾第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。隨后在2013年海爾年會(huì)上提出“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”（簡(jiǎn)稱“三無”）。2014年海爾年會(huì)上，這又被“三化”所替代—— 企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。由此在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑出激烈的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者。互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對(duì)稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動(dòng)權(quán)移交給用戶。“可以說，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。”張瑞敏對(duì)此表示。

這就意味著，原來層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)完全不能適應(yīng)用戶個(gè)性化的需求，且與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的特征相背離。世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。

從正三角到倒三角，再到自主經(jīng)營體，“利共體”、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織再到平臺(tái)型企業(yè)，每個(gè)人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。

其實(shí)這樣的實(shí)踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業(yè)美國晨星公司、瑞典企業(yè)巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……但都局限在規(guī)模不大的中小企業(yè)，像海爾這樣年復(fù)合增長(zhǎng)率20%以上、營業(yè)額近2000億人民幣、市場(chǎng)輻射全球的領(lǐng)軍大企業(yè)還從未有過。

“這一理念過于激進(jìn)，需要非常自信的領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)施。”比爾·費(fèi)舍爾分析海爾案例指出，“絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此都心懷恐懼：放棄控制權(quán)、信任他人、自行工作的思路，我認(rèn)為：在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不會(huì)得到實(shí)施，但希望可以看到這種做法的實(shí)踐。”

折騰出來的筍芽?jī)?/p>

張瑞敏有一次去臺(tái)灣，一位企業(yè)家的話令他印象深刻：做企業(yè)就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一個(gè)企業(yè)生死觀——企業(yè)的下半場(chǎng)分為自殺與他殺兩種結(jié)局，是選擇自殺重生，還是被殺出局？

基于從創(chuàng)立之初就葆有的危機(jī)意識(shí)，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內(nèi)部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠(yuǎn)不等別人來革自己的命”的特殊語境。

“外界看我們很折騰，實(shí)際上有方向的折騰就是改革。”海爾PC平臺(tái)主負(fù)責(zé)人周兆林是1996年進(jìn)廠的老海爾人，給他印象最深刻的是張瑞敏1998年提出的“零庫存”。當(dāng)時(shí)，家電行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)很嚴(yán)重，大家都不理解：“沒有庫存賣什么”、“根本做不到”。可是張瑞敏意識(shí)到這關(guān)乎企業(yè)生死，毅然堅(jiān)持推動(dòng)。

從1998年優(yōu)化庫存的周期30天，到2008年的5天庫存期，正是這一堅(jiān)持10年的戰(zhàn)略讓海爾躲過了2008年的金融危機(jī)。

因此，篤信海爾理念的員工，對(duì)從“人單合一雙贏模式”到“三化”的改革方向，堅(jiān)信不疑。“張瑞敏就是要把海爾打造成一個(gè)與用戶同呼吸共命運(yùn)的生命體。這個(gè)生命體的終極狀態(tài)是每個(gè)人都成為一個(gè)小微公司，而企業(yè)存在的意義就是利用‘契約將小微公司連接在一起，最終形成一張無邊無際的網(wǎng)。”財(cái)經(jīng)作家胡泳對(duì)《中外管理》表示——他先后出版了《海爾中國造》《張瑞敏思考實(shí)錄》等書籍，深諳海爾脈絡(luò)。

周兆林則將“小微”理解為大企業(yè)的瘦身計(jì)劃。他領(lǐng)馭的PC平臺(tái)下有臺(tái)式機(jī)、一體機(jī)、筆記本等五個(gè)利共體，筆記本利共體正在孵化的“雷神”游戲本項(xiàng)目（詳見后文），讓他和他的團(tuán)隊(duì)成為集團(tuán)關(guān)注的焦點(diǎn)。

“這塊地能不能冒竹筍？筍芽?jī)河謴哪膫€(gè)地方冒出來？這個(gè)不知道。但是企業(yè)的文化導(dǎo)向和所有的制度設(shè)計(jì)，都為這塊地長(zhǎng)出竹筍做著準(zhǔn)備。”周兆林表示。他為“雷神”的出世很興奮：“‘雷神就是派出去的偵察兵。遇到困難不要緊，往前沖，我在后邊頂著，給你調(diào)配集結(jié)資源。”

而海爾三門冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱項(xiàng)目、無線電力傳輸?shù)刃∥㈨?xiàng)目正在一一試水之中。他們都是在海爾人“無交互不生產(chǎn)”“無交互不分享”等理念的倒逼和影響下，一點(diǎn)點(diǎn)萌發(fā)出的“小筍芽?jī)骸薄?013年大力推行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改革至2014年1月，海爾內(nèi)部已經(jīng)形成幾百個(gè)利共體和96個(gè)小微在線項(xiàng)目（即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織）。

考驗(yàn)頂層架構(gòu)能力

海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，一個(gè)重要特質(zhì)是：企業(yè)無邊界，開放再開放。這就要求打破企業(yè)內(nèi)外的所有圍墻。“人人都要成為創(chuàng)客，這意味著能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的人，就可以通過創(chuàng)客平臺(tái)進(jìn)來，而里邊不適應(yīng)變革的人會(huì)被擠出去。”海爾一位高層說。

海爾智慧烤箱項(xiàng)目的接口人（資源對(duì)接者，海爾提出每位員工都是接口人），是廚房家電經(jīng)營體的龐振澤，而擔(dān)任此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的團(tuán)隊(duì)包括來自阿里巴巴、騰訊、時(shí)尚芭莎、百度等公司的人。本著海爾“高單聚高人”的理念，像這樣集聚“數(shù)字牛仔”們的現(xiàn)象，在海爾并非孤例。

“海爾提出人人都是創(chuàng)客，對(duì)于那些不想在一窮二白基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)的精英，這里是個(gè)不錯(cuò)的選擇。”施宇對(duì)《中外管理》表示。后續(xù)一段時(shí)間，他將集結(jié)方方面面與之相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)外部資源。“我們現(xiàn)在做的是烤箱，未來我們做的是智慧飲食的生態(tài)圈。”施宇篤定地說。

海爾理解的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革，內(nèi)涵是重新進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。“是從企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。未來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不只是個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)，而是‘商業(yè)生態(tài)和‘種群的競(jìng)爭(zhēng)。”王欽對(duì)《中外管理》表示。

小微、平臺(tái)生態(tài)圈……怎么讓外部的資源能主動(dòng)吸納進(jìn)來，怎么讓內(nèi)部的各個(gè)節(jié)點(diǎn)（海爾每個(gè)人都是資源接口人）主動(dòng)連接起來？

這需要很好的頂層設(shè)計(jì)，考驗(yàn)著海爾內(nèi)部最主要的三大平臺(tái)主——主管海爾690（青島海爾，A股，專職生產(chǎn)）的海爾輪值總裁梁海山，和主管海爾1169（海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體）的海爾輪值總裁周云杰，以及為之提供服務(wù)（比如：財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等）的海爾高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞的制度設(shè)計(jì)能力。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難，執(zhí)行更難。每個(gè)周六上午，海爾中高層約六七十人，會(huì)召開戰(zhàn)略推進(jìn)會(huì)，由張瑞敏和搭檔楊綿綿親自坐鎮(zhèn)，并針對(duì)具體的平臺(tái)孵化案例，進(jìn)行沒有答案的案例研討。大家稱為“黑色星期六”，因?yàn)樘剿髦沸枰粩嘣囼?yàn)、不斷校驗(yàn)。

而在2013年就一直陪伴海爾變革至今的王欽看來，海爾改革之所以難，是因?yàn)樗芯康氖且粋€(gè)宏大的命題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，包括最近熱議的“第三次工業(yè)革命”、“大數(shù)據(jù)”等話題的背后，本質(zhì)上是一次“產(chǎn)業(yè)架構(gòu)”的革命，是價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重新架構(gòu)的過程。這也就要求我們跳出現(xiàn)有產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，甚至現(xiàn)有用戶的邊界，去思考為用戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如：最近谷歌基于對(duì)海量數(shù)據(jù)的掌握，率先發(fā)布“無人駕駛”汽車，迎接“智能交通”時(shí)代的到來，這為最不愿意變革的汽車業(yè)巨頭敲響了警鐘。

海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創(chuàng)造者，做時(shí)代的引領(lǐng)型企業(yè)。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)極大，“也可能創(chuàng)著創(chuàng)著，把海爾給創(chuàng)沒了呢。”一位海爾高層對(duì)《中外管理》舉重若輕，“即使失敗了也是一種價(jià)值，不過最好是能活著。”管理

責(zé)任編輯：焦晶